Samenvatting SK 6: Organisatieverandering
7-s model
Er is een onderverdeling gemaakt tussen drie harde en vier zachte s-en. De harde factoren zijn
strategy, systems en structure. De zachte factoren zijn shared values, style, staff en skills.
In een optimaal functionerende organisatie komen alle aspecten uit de verschillende factoren met
elkaar overeen. Belangrijk is dus dat er synergie moet zijn tussen alle aspecten en dat wanneer het
bedrijf naar links wil wijzen, er geen factor is die naar rechts wijst.
STRATEGY
Onder strategy wordt geanalyseerd welke doelen het bedrijf heeft gesteld en hoe deze bereikt
moeten worden
SYSTEMS
Bij systems worden alle denkbare systemen omschreven. Dit omvat werkwijzen en procedures, maar
ook communicatiestromen en wellicht de inzet van CRM.
STRUCTURE
Bij structure wordt gekeken naar de wijze waarop het bedrijf ingericht is. Er wordt gekeken naar
zaken als bureaucratie, taakverdeling, coördinatie, verantwoordingniveaus en algemene
organisatiestructuur.
SHARED VALUES
Centraal in bovenstaande afbeelding is shared values. Het gaat hier over een (al dan niet)
gezamenlijke bedrijfsopvatting. Deze is in het midden geplaatst, omdat deze factor een directe
koppeling kan bieden tussen alle andere factoren. Onderzocht moet worden welke bedrijfscultuur er
heerst en of er een sterk teamgevoel is. Is iedereen op de hoogte van de bedrijfsvisie en wordt deze
dan ook nageleefd?
STYLE
Onder style wordt geanalyseerd in welk vorm het management omgaat met de medewerkers. Zijn er
veel managementlagen of kan het personeel uit de werkhal direct naar de directeur komen? Wordt
inbreng gewaardeerd, of wordt zoveel mogelijk gestandaardiseerd? De manier van leiderschap kan
de werksfeer sterk beïnvloeden.
STAFF
Personeel is het hart van elke organisatie. Het is dan ook belangrijk om, bij staff, een profiel op te
stellen van al het personeel en management. Zo dient gekeken te worden naar de vorm van
rekruteren en evalueren, maar moet ook gekeken worden naar het beloningsysteem en functioneren
van het personeel.
SKILLS
Kort gezegd zijn Skills de USP’s van een bedrijf. Hier wordt duidelijk wat het bedrijf onderscheidt van
de concurrent. Heeft men een snelle levering, of biedt men de beste service.
, Jaap Boonstra
Machts Planmatige Onderhandeling Programmatische Interactieve
Strategie Strategie Strategie Strategie Strategie
13% 23% 18% 25% 21%
Doorduwen Verhuizen Onderhandelen Trekken Ontdekken
Sturing door top Initiatief bij top Meer partijen Participatief Interactief
Doelgericht Doelgericht Resultaatgericht Probleemgericht Toekomstgericht
Legitieme macht Expertmacht Positiemacht Indirecte macht Verbeeldingskracht
Inbreng controllers Inbreng adviseurs Inbreng partijen Inbreng medewerkers Samen optrekken
Macht-dwang Rationeel-empirisch Onderhandeling Normatief-reeducatief Dialoog en conflict
Geen participatie Weinig participatie Politiek proces Veel participatie Veel interactie
Zeer laag Laag Gering Beperkt Hoog
verandervermogen verandervermogen verandervermogen verandervermogen verandervermogen
Kotter
John Kotter is één van de bekendste specialisten ter wereld op het vlak van leiderschap en
organisatieverandering. In 1996 publiceerde hij Leading Change, een inmiddels klassiek geworden
boek met een achtstappenmodel om verandering te benaderen en te managen. Dit model komt sterk
overeen met de aanpak van Lippit, maar is iets aangescherpt. Het is het meest gebruikte
verandermodel in het bedrijfsleven. Ook Kotter stelt dat urgentie aanwezig moet zijn, maar voegt
daarnaast nog een element toe: je hebt mensen nodig in je organisatie die het geloof in de
verandering verspreiden.
7-s model
Er is een onderverdeling gemaakt tussen drie harde en vier zachte s-en. De harde factoren zijn
strategy, systems en structure. De zachte factoren zijn shared values, style, staff en skills.
In een optimaal functionerende organisatie komen alle aspecten uit de verschillende factoren met
elkaar overeen. Belangrijk is dus dat er synergie moet zijn tussen alle aspecten en dat wanneer het
bedrijf naar links wil wijzen, er geen factor is die naar rechts wijst.
STRATEGY
Onder strategy wordt geanalyseerd welke doelen het bedrijf heeft gesteld en hoe deze bereikt
moeten worden
SYSTEMS
Bij systems worden alle denkbare systemen omschreven. Dit omvat werkwijzen en procedures, maar
ook communicatiestromen en wellicht de inzet van CRM.
STRUCTURE
Bij structure wordt gekeken naar de wijze waarop het bedrijf ingericht is. Er wordt gekeken naar
zaken als bureaucratie, taakverdeling, coördinatie, verantwoordingniveaus en algemene
organisatiestructuur.
SHARED VALUES
Centraal in bovenstaande afbeelding is shared values. Het gaat hier over een (al dan niet)
gezamenlijke bedrijfsopvatting. Deze is in het midden geplaatst, omdat deze factor een directe
koppeling kan bieden tussen alle andere factoren. Onderzocht moet worden welke bedrijfscultuur er
heerst en of er een sterk teamgevoel is. Is iedereen op de hoogte van de bedrijfsvisie en wordt deze
dan ook nageleefd?
STYLE
Onder style wordt geanalyseerd in welk vorm het management omgaat met de medewerkers. Zijn er
veel managementlagen of kan het personeel uit de werkhal direct naar de directeur komen? Wordt
inbreng gewaardeerd, of wordt zoveel mogelijk gestandaardiseerd? De manier van leiderschap kan
de werksfeer sterk beïnvloeden.
STAFF
Personeel is het hart van elke organisatie. Het is dan ook belangrijk om, bij staff, een profiel op te
stellen van al het personeel en management. Zo dient gekeken te worden naar de vorm van
rekruteren en evalueren, maar moet ook gekeken worden naar het beloningsysteem en functioneren
van het personeel.
SKILLS
Kort gezegd zijn Skills de USP’s van een bedrijf. Hier wordt duidelijk wat het bedrijf onderscheidt van
de concurrent. Heeft men een snelle levering, of biedt men de beste service.
, Jaap Boonstra
Machts Planmatige Onderhandeling Programmatische Interactieve
Strategie Strategie Strategie Strategie Strategie
13% 23% 18% 25% 21%
Doorduwen Verhuizen Onderhandelen Trekken Ontdekken
Sturing door top Initiatief bij top Meer partijen Participatief Interactief
Doelgericht Doelgericht Resultaatgericht Probleemgericht Toekomstgericht
Legitieme macht Expertmacht Positiemacht Indirecte macht Verbeeldingskracht
Inbreng controllers Inbreng adviseurs Inbreng partijen Inbreng medewerkers Samen optrekken
Macht-dwang Rationeel-empirisch Onderhandeling Normatief-reeducatief Dialoog en conflict
Geen participatie Weinig participatie Politiek proces Veel participatie Veel interactie
Zeer laag Laag Gering Beperkt Hoog
verandervermogen verandervermogen verandervermogen verandervermogen verandervermogen
Kotter
John Kotter is één van de bekendste specialisten ter wereld op het vlak van leiderschap en
organisatieverandering. In 1996 publiceerde hij Leading Change, een inmiddels klassiek geworden
boek met een achtstappenmodel om verandering te benaderen en te managen. Dit model komt sterk
overeen met de aanpak van Lippit, maar is iets aangescherpt. Het is het meest gebruikte
verandermodel in het bedrijfsleven. Ook Kotter stelt dat urgentie aanwezig moet zijn, maar voegt
daarnaast nog een element toe: je hebt mensen nodig in je organisatie die het geloof in de
verandering verspreiden.
