Personeelspsychologie: Human resource management
H1 Introductie tot HRM
Schematisch overzicht van de verschillende historische fasen in het personeelsbeleid
(zie booek pag. 12)
A. Voor de industriële revolutie
Nog niet een echt personeelsbeleid; gilden en ambachten.
B. Industriële revolutie
Massaproductie 1) werk werd opgedeeld 2) managers en opzichters werden
noodzakelijk
C. Welzijnsafdelingen, scientific management, human relations en
industrial psychology
A. Welzijnsafdelingen; taallessen en huisvesting om invloed van vakbonden te
beperken
B. Scientific Management; W. Taylor beoogde mbv ‘time and motion studies’ de
organisatie zo onafhankelijk mogelijk te maken van de arbeiders.
4 principes op het productieproces
- Verticale arbeidsdeling: strakke scheiding wordt doorgevoerd tussen
uitvoerend werk aan de ene kant en regelend werk aan de andere kant.
- Horizontale arbeidsdeling: complexe uitvoerende taken worden systematisch
opgesplitst in zo klein mogelijke, kort durende deeltaken.
- Tijd en bewegingstudies: handelingspatronenen van arbeidersvastleggen in
gedetailleerde normen en procedures.
- Prestatieloon; beloning moet direct gekoppeld worden aan de hoogte van de
individuele arbeidsprestatie.
Deze filosofie bleek incorrect omdat het de gevoelens en echte motieven van de
werknemers negeerde, zoals later zou blijken uit de Hawthore-studies (waarin de
proefpersonen een positieve houding hadden tegenover hun werk in de
Hawthorne fabriek).
C. Human-relationsbeweging; werknemers dienen als lid van de groep te worden
begrepen, alvorens ze tevreden en productief konden zijn.
D. Industrial psychology; meer aandacht voor de werknemer zelf en de individuele
verschillen tussen werknemers (scientifc management vooral aandacht voor job).
D. Eerst en Tweede Wereldoorlog: definitieve ontwikkeling van het
personeelsbeleid
Door tekort aan arbeidskrachten, frequente loonstijgingen en de verhoogde
behoefte aan productie in oorlogstijd waren werkgevers genoodzaakt de
medewerkers die ze toch aan zich konden binden, efficiënter tewerk te stellen
moderner personeelsbeleid. Dit leidde tot de komst van zgn personeelsafdelingen.
E. Personeelsbeleid 1945-1970
Het personeelsbeleid heeft vooral een administratieve en beheersmatige functie.
In eerste plaats is er aandacht voor arbeidsverhoudingen. In tweede plaats werd
de kwaliteit van het arbeidsleven een belangrijk thema (job design & job
enrichment).
,F. Van personeelsbeleid naar (strategisch) HRM
Traditioneel personeelsbeleid en modern personeelsbeleid (HRM)
Dimensie Traditioneel Modern personeelsbeleid
personeelsbeleid (HRM)
Basisvisie Basisvisie Basisvisie
- werknemer - lastpost - kapitaal
- managementtaak - beheren en - stimuleren en
- voornaamste partner controleren begeleiden
- verantwoordelijkheid - vakbonden - gerichtheid op
- personeelsdie klant
nst - lijnmanagement,
bijgestaan door
HR-dienst
HR-activiteiten HR-activiteiten HR-activiteiten
- causaliteit - Reactief en - Proactief en
- samenhang aanpassend sturend
- inhoud finaliteit - Geïsoleerd - Geïntegreerd
- ‘One size, fits - Aangepast aan
all’ onderneming
- Eigen - Strategie van de
doelstelling organisatie
(sociale rust)
Rol Rol Rol
- personeelsfunctionaris - specialist - generalist
- personeelsdienst - administratief - coachend lijn
- HR-manager en uitvoerend bijstaan
- directeur van - medezeggenschap
stafdienst in directieraad
N.B. Personeelsafdeling staat in het ‘nieuwe’ organogram van de onderneming op
gelijke hoogte met financiën, productie, verkoop, R&D.
G. Toenemende belang van het meten in de context van Human Context
Management
De laatste jaren spreken steeds meer organisaties over ‘human capital’ (menselijk
kapitaal) ipv ‘human resources’. Menselijk kapitaal verwijst naar een geheel van
kennis, ervaringen en motivationele elementen dat werknemers bezitten. Denk
aan; declaratieve kennis (feiten), procedurele kennis (weten hoe we iets moeten
doen) en tacit knowledge (impliciete kennis die nergens formeel is vastgelegd),
terwijl de motivationele elementen verwijzen naar de energie en het
enthousiasme (‘work engagement’) van de werknemers. Verder ook: intellectueel
kapitaal, sociaal kapitaal en klantenkapitaal.
Verschil tussen HCM en HRM
- Aanhangers van HCM beschouwen deze stroming als een verdere
ontwikkeling van HRM, waarbij de werknemer wordt opgewaardeerd van
‘grondstof’ tot element van ‘kapitaal’.
- Bij HCM ligt een nog sterker accent dan bij HRM op het via harde maatstaven
aantonen van de economische waarde van het menselijk kapitaal voor de
organisatie.
, De tendens om naar de eigen bedrijfsprestaties te kijken, werd gelanceerd door
Kaplan en Norton (1992); balanced scorecard (strategiekaart) een
strategische methode om bedrijfsprestaties te meten, die rekening houdt met
immateriële activa. Deze benadering besteedt aandacht aan zowel tastbare en
niet-tastbare aspecten en aan financiële en niet financiële maten. 4 secties;
1. financieel perspectief
2. klanten perspectief
3. intern-businessperspectief
4. innovatief- en leerperspectief
* NB. Zie pagina 53 voor een volledig overzicht.
Maar de balanced scorecard was niet geschikt om personeelsgebonden factoren te
meten HR-scorecard hoe kan HR ervoor zorgen dat het bedrijf over het
personeel en de personeelssystemen beschikt om de bedrijfsstrategie te
verwezenlijken.
HR deliverables=Geheel van resultaten dat direct verband houdt met de
bedrijfsstrategie en dat ertoe bijdraagt om die bedrijfsstrategie te realiseren.
1. HR performance drivers=Cruciale personeelsgerelateerde vaardigheden en
bekwaamheden (bijv. brede inzetbaarheid en klantvriendelijkheid van het
hotelpersoneel).
2. HR enablers=Modereren (versterken/verminderen) het effect van de HR
performance drivers (bijv. skill based pay, cross training).
HR doables=HR-aspecten die eenvoudig te meten zijn, maar die niet bijdragen tot
het bereiken van de strategie.
(zie pag. 26 voor een schematisch overzichtsvoorbeeld)
Overzicht kernactiviteiten HRM mbt organisatie
Organisatieontwerp: de organisatiestructuur helpen ontwikkelen, denk aan
interne arbeidsverdeling, toewijzen beslissingsbevoegdheden.
Functieontwerp: beslissen over de inhoud van de functies, de taken,
verantwoordelijkheden en de relaties die bestaan tussen de verschillende
functiehouders in de organisatie.
Ontwikkelingsorganisatie: stimuleren, plannen en uitvoeren van programma’s
(bijv. Total Quality Management) die erop gericht zijn het functioneren van de
organisatie te verbeteren. Daarnaast organisatieveranderingen en –
transformaties begeleiden en aanmoedigen.
HRM vervult belangrijke rol in tewerkstellingsrelatie; het moet ervoor zorgen dat
- kwaliteit van relatie binnen organisatie verbeterd wordt
- klimaat van vertrouwen heerst
- positief psychologisch contact tussen werkgever en werknemer
- medewerker zich sterk betrokken voelt bij organisatie
Human Resource planning: nagaan welke medewerkers in de toekomst vereist zijn,
zowel in termen van aantal als in termen van vaardigheden en competenties.
Rekrutering en selectie is ook belangrijk.
H1 Introductie tot HRM
Schematisch overzicht van de verschillende historische fasen in het personeelsbeleid
(zie booek pag. 12)
A. Voor de industriële revolutie
Nog niet een echt personeelsbeleid; gilden en ambachten.
B. Industriële revolutie
Massaproductie 1) werk werd opgedeeld 2) managers en opzichters werden
noodzakelijk
C. Welzijnsafdelingen, scientific management, human relations en
industrial psychology
A. Welzijnsafdelingen; taallessen en huisvesting om invloed van vakbonden te
beperken
B. Scientific Management; W. Taylor beoogde mbv ‘time and motion studies’ de
organisatie zo onafhankelijk mogelijk te maken van de arbeiders.
4 principes op het productieproces
- Verticale arbeidsdeling: strakke scheiding wordt doorgevoerd tussen
uitvoerend werk aan de ene kant en regelend werk aan de andere kant.
- Horizontale arbeidsdeling: complexe uitvoerende taken worden systematisch
opgesplitst in zo klein mogelijke, kort durende deeltaken.
- Tijd en bewegingstudies: handelingspatronenen van arbeidersvastleggen in
gedetailleerde normen en procedures.
- Prestatieloon; beloning moet direct gekoppeld worden aan de hoogte van de
individuele arbeidsprestatie.
Deze filosofie bleek incorrect omdat het de gevoelens en echte motieven van de
werknemers negeerde, zoals later zou blijken uit de Hawthore-studies (waarin de
proefpersonen een positieve houding hadden tegenover hun werk in de
Hawthorne fabriek).
C. Human-relationsbeweging; werknemers dienen als lid van de groep te worden
begrepen, alvorens ze tevreden en productief konden zijn.
D. Industrial psychology; meer aandacht voor de werknemer zelf en de individuele
verschillen tussen werknemers (scientifc management vooral aandacht voor job).
D. Eerst en Tweede Wereldoorlog: definitieve ontwikkeling van het
personeelsbeleid
Door tekort aan arbeidskrachten, frequente loonstijgingen en de verhoogde
behoefte aan productie in oorlogstijd waren werkgevers genoodzaakt de
medewerkers die ze toch aan zich konden binden, efficiënter tewerk te stellen
moderner personeelsbeleid. Dit leidde tot de komst van zgn personeelsafdelingen.
E. Personeelsbeleid 1945-1970
Het personeelsbeleid heeft vooral een administratieve en beheersmatige functie.
In eerste plaats is er aandacht voor arbeidsverhoudingen. In tweede plaats werd
de kwaliteit van het arbeidsleven een belangrijk thema (job design & job
enrichment).
,F. Van personeelsbeleid naar (strategisch) HRM
Traditioneel personeelsbeleid en modern personeelsbeleid (HRM)
Dimensie Traditioneel Modern personeelsbeleid
personeelsbeleid (HRM)
Basisvisie Basisvisie Basisvisie
- werknemer - lastpost - kapitaal
- managementtaak - beheren en - stimuleren en
- voornaamste partner controleren begeleiden
- verantwoordelijkheid - vakbonden - gerichtheid op
- personeelsdie klant
nst - lijnmanagement,
bijgestaan door
HR-dienst
HR-activiteiten HR-activiteiten HR-activiteiten
- causaliteit - Reactief en - Proactief en
- samenhang aanpassend sturend
- inhoud finaliteit - Geïsoleerd - Geïntegreerd
- ‘One size, fits - Aangepast aan
all’ onderneming
- Eigen - Strategie van de
doelstelling organisatie
(sociale rust)
Rol Rol Rol
- personeelsfunctionaris - specialist - generalist
- personeelsdienst - administratief - coachend lijn
- HR-manager en uitvoerend bijstaan
- directeur van - medezeggenschap
stafdienst in directieraad
N.B. Personeelsafdeling staat in het ‘nieuwe’ organogram van de onderneming op
gelijke hoogte met financiën, productie, verkoop, R&D.
G. Toenemende belang van het meten in de context van Human Context
Management
De laatste jaren spreken steeds meer organisaties over ‘human capital’ (menselijk
kapitaal) ipv ‘human resources’. Menselijk kapitaal verwijst naar een geheel van
kennis, ervaringen en motivationele elementen dat werknemers bezitten. Denk
aan; declaratieve kennis (feiten), procedurele kennis (weten hoe we iets moeten
doen) en tacit knowledge (impliciete kennis die nergens formeel is vastgelegd),
terwijl de motivationele elementen verwijzen naar de energie en het
enthousiasme (‘work engagement’) van de werknemers. Verder ook: intellectueel
kapitaal, sociaal kapitaal en klantenkapitaal.
Verschil tussen HCM en HRM
- Aanhangers van HCM beschouwen deze stroming als een verdere
ontwikkeling van HRM, waarbij de werknemer wordt opgewaardeerd van
‘grondstof’ tot element van ‘kapitaal’.
- Bij HCM ligt een nog sterker accent dan bij HRM op het via harde maatstaven
aantonen van de economische waarde van het menselijk kapitaal voor de
organisatie.
, De tendens om naar de eigen bedrijfsprestaties te kijken, werd gelanceerd door
Kaplan en Norton (1992); balanced scorecard (strategiekaart) een
strategische methode om bedrijfsprestaties te meten, die rekening houdt met
immateriële activa. Deze benadering besteedt aandacht aan zowel tastbare en
niet-tastbare aspecten en aan financiële en niet financiële maten. 4 secties;
1. financieel perspectief
2. klanten perspectief
3. intern-businessperspectief
4. innovatief- en leerperspectief
* NB. Zie pagina 53 voor een volledig overzicht.
Maar de balanced scorecard was niet geschikt om personeelsgebonden factoren te
meten HR-scorecard hoe kan HR ervoor zorgen dat het bedrijf over het
personeel en de personeelssystemen beschikt om de bedrijfsstrategie te
verwezenlijken.
HR deliverables=Geheel van resultaten dat direct verband houdt met de
bedrijfsstrategie en dat ertoe bijdraagt om die bedrijfsstrategie te realiseren.
1. HR performance drivers=Cruciale personeelsgerelateerde vaardigheden en
bekwaamheden (bijv. brede inzetbaarheid en klantvriendelijkheid van het
hotelpersoneel).
2. HR enablers=Modereren (versterken/verminderen) het effect van de HR
performance drivers (bijv. skill based pay, cross training).
HR doables=HR-aspecten die eenvoudig te meten zijn, maar die niet bijdragen tot
het bereiken van de strategie.
(zie pag. 26 voor een schematisch overzichtsvoorbeeld)
Overzicht kernactiviteiten HRM mbt organisatie
Organisatieontwerp: de organisatiestructuur helpen ontwikkelen, denk aan
interne arbeidsverdeling, toewijzen beslissingsbevoegdheden.
Functieontwerp: beslissen over de inhoud van de functies, de taken,
verantwoordelijkheden en de relaties die bestaan tussen de verschillende
functiehouders in de organisatie.
Ontwikkelingsorganisatie: stimuleren, plannen en uitvoeren van programma’s
(bijv. Total Quality Management) die erop gericht zijn het functioneren van de
organisatie te verbeteren. Daarnaast organisatieveranderingen en –
transformaties begeleiden en aanmoedigen.
HRM vervult belangrijke rol in tewerkstellingsrelatie; het moet ervoor zorgen dat
- kwaliteit van relatie binnen organisatie verbeterd wordt
- klimaat van vertrouwen heerst
- positief psychologisch contact tussen werkgever en werknemer
- medewerker zich sterk betrokken voelt bij organisatie
Human Resource planning: nagaan welke medewerkers in de toekomst vereist zijn,
zowel in termen van aantal als in termen van vaardigheden en competenties.
Rekrutering en selectie is ook belangrijk.
