AEI: Internal
Samenvatting boek OVO
Preface
In de huidige situatie hebben interventionisten te maken met de volgende uitdagingen:
- Prioriteiten stellen en focussen in een continu veranderende wereld
Interventionisten moeten constant een afweging maken in de interesses en belangen van de
belanghebbenden. Om deze reden is het belangrijk dat interventionisten erachter komen wat er nodig
is, hoe ze de participanten kunnen ondersteunen en continu op zoek zijn naar
gemeenschappelijkheden.
- Verbinden van verschillende belanghebbenden om één veranderingsdoel te delen
Interventionisten staan voor de uitdaging om alle betrokkenen te helpen een nieuw initiatief te nemen
voor elk nieuw veranderingsinitiatief. Om deze reden is het belangrijk dat interventionisten een
veranderfilosofie construeren dat mensen in staat stelt om mee te gaan met en zich in te zetten voor het
veranderingsdoel.
- Veranderen terwijl het geheel op één lijn blijft
Interventionisten staan voor de uitdaging om mensen te helpen leren en helpen te veranderen, terwijl
de integriteit van het geheel wordt behouden. Om deze reden is het belangrijk dat interventionisten de
participanten helpen om de diversiteit van perspectieven te respecteren en de perspectieven aan de
andere kant op één lijn te houden.
Als we anderen willen veranderen, moeten we zelf open staan voor het ter discussie stellen van onze
assumpties. Aan de andere kant moeten we ervoor open staan dat onze assumpties ter discussie
worden gesteld door degenen die we proberen te veranderen. Een aanpassing in assumpties is nodig
om een gedragsverandering te kunnen realiseren.
Hoofdstuk 1 - Introduction
1.1 Introduction
Leiding geven aan verandering is een complexe onderneming en vereist inzicht in het omgaan met
transitie. Elke leider van verandering of interventionist zoals we het in dit boek noemen, zal te maken
krijgen met zowel innovators en adapters als met defenders van hetzelfde veranderingsinitiatief.
Het betrekken van medewerkers is essentieel voor de effectiviteit van verandering, maar dit betekent
dat we te maken krijgen met tegenstrijdige menselijke aspecten.
In dit hoofdstuk:
- Een korte inleiding over enkele van de belangrijkste verschillen tussen een 'positivistisch' en een
'postmodern' wereldbeeld, gevolgd door de introductie van de premissen die ten grondslag liggen aan
een 'sociaal constructionistisch' perspectief als het belangrijkste paradigma van dit boek.
- Drie business cases, die de aard van de uitdaging van het betrekken van mensen bij verandering
introduceren.
- De noodzaak om de interventionist en zijn of haar vooronderstellingen in het proces te betrekken en
daarom de behoefte aan een ander veranderingsparadigma.
- De uitdaging van het waarnemen en concipiëren van verandering. Het feit dat veranderings-
management een oxymoron is en dat organisatieverandering een verweven proces is dat zich afspeelt
op individueel niveau en tegelijkertijd op een meer collaboratief niveau.
- Een leiderschapsgids voor het variëren van complexe contexten. Het belang van het begrijpen van de
de context van verandering door een diagnose te stellen van de waargenomen complexiteit, onderling
samenhangende menselijke patronen en hun 'huidige realiteit'.
- Een kader met een overzicht van drie verschillende onderling samenhangende theoretische
benaderingen: sociaalconstructionisme, systeemdenken en complexiteitswetenschap.
, AEI: Internal
1.2 Introducing a social constructionist perspective on change
- Organizational Development (OD) integreert inzichten uit management- en bedrijfswetenschappen
en werd een meer interdisciplinair gebied, ook bekend als Organizational Development & Change
(ODC)
- Assumptions zijn algemene kaders van inzicht die bepalen hoe wij de wereld begrijpen en hoe wij
dat begrip omzetten in actie. Ze kunnen zo diep ingeworteld raken dat ze als de waarheid worden
aanvaard en functioneren als het navigatiesysteem van de mens waarmee we de wereld ‘zien’.
- Sociaal constructionisme kan worden gezien als een brede filosofie over relaties en de manier
waarop mensen hun werkelijkheid mede construeren binnen deze relaties. Dit perspectief onderzoekt
vooral de ontwikkeling van gezamenlijk geconstrueerde opvattingen van de wereld als een middel tot
verandering.
• Belangrijkste perspectief van dit boek
• Berger en Luckman zijn belangrijk
• De werkelijkheid is niet één of andere objectiveerbare waarheid die wacht om ontdekt te
worden; eerder, zien zij dat er meerdere realiteiten kunnen zijn op hetzelfde moment in de tijd
die concurreren voor waarheid en legitimiteit.
• Laat ons zien hoe betekenissen die geproduceerd en gereproduceerd worden op een continue
basis...
• Structuren creëren die zowel stabiel zijn als toch open voor verandering, als interacties
evolueren in de tijd.
• Fundamentele rol in taal en communicatie
- Mensen construeren betekenis onder elkaar om te begrijpen wat er aan de hand is.
- Mensen veranderen in hun dagelijkse routine wordt het best gerealiseerd door directe participatie en
betrokkenheid.
- Sociale omgeving is referentiekader.
- Menselijk leren en veranderen zijn gerelateerd aan de kwaliteit van de manier waarop mensen met
elkaar omgaan.
- Co-inquiry is een afkorting van "collaborative inquiry", waarbij de deelnemers samenwerken als
co-researchers. De deelnemers onderzoeken een onderwerp aan de hand van hun eigen ervaring ervan,
om hun wereld te begrijpen, hun leven zin te geven, nieuwe en creatieve manieren te ontwikkelen om
naar dingen te kijken en te leren hoe ze kunnen handelen om dingen die ze misschien willen
veranderen, te veranderen en uit te vinden hoe ze dingen kunnen doen.
1.3 Introducing the three main business cases in this book
1.3.1 Het eerste geval: Veel zin maar geen impact in een vakbond
- Daling van het aantal leden en niets verandert ten goede → verandering
- Maar werkte niet samen en verschillende meningen over is het weerstand of eigenaarschap. Het werd
een self-fulfilling prophecy.
- Het illustreert dat organisatieverandering geen eenvoudig, lineair en sequentieel proces is (top
down).
- Het illustreert ook dat menselijke percepties een grotere rol spelen dan de meeste mensen geloven.
Moet een gedeeld beeld van de huidige werkelijkheid (= het hier en nu van een bepaalde situatie; het
verwijst naar een manier van diagnosticeren. Dit proces is bedoeld om alle betrokkenen te helpen
inzicht te krijgen in wat er aan de hand is in een situatie die zij willen verbeteren)
1.3.2 Het tweede geval: Vastzitten in een bedrijfsuniversiteit
- Zware bezuinigingen waarbij de helft zijn baan verloor, maar de overgebleven werknemers het
moeilijk vonden om met de uitdagingen en kansen om te gaan. Het lijkt erop dat iedereen het
probleem kent, maar het moeilijk vindt, dus een gezamenlijke dialoogsessie en een interventie in grote
groepen om het eens te worden over specifieke onderwerpen.
, AEI: Internal
- Het creëren van een "gevoel van urgentie" verwijst in het algemeen naar het communiceren naar de
leden van de organisatie dat het absoluut noodzakelijk is om onmiddellijk, vastberaden en zonder
uitstel te handelen.
- "catch-22" verwijst naar een problematische situatie waarvoor de enige oplossing wordt ontkend
door een omstandigheid die inherent is aan het probleem. Het is een paradoxale situatie waaraan niet
te ontsnappen valt omdat er sprake is van onderling tegenstrijdige of afhankelijke omstandigheden,
bijvoorbeeld: "Hoe kan ik ervaring opdoen als ik voortdurend niet word aangenomen omdat ik geen
ervaring heb?
1.3.3 Het derde geval: De dans rond de symbolische totempaal in de zorgorganisatie
- Maak gefuseerde zorgorganisatie kostenefficiënter en effectiever, korte hiërarchische lijnen. Maar
lukte uiteindelijk niet.
- Bestuursvergaderingen waren eenrichtingsverkeer van voorzitter, maar allen hielden mond over
onvrede.
1.3.4 Enkele thematiserende reflecties: Omgaan met dilemma's
- Bij organisatieverandering worden zaken onduidelijk, minder veilig en zeker, allerlei spanningen.
- Vaak dualisme of polarisatie in termen van wantrouwen en oppositie (2 groepen, wij vs CEO...)
- In de gevallen werden mensen defensief, verandering niet stimuleren. Distantiëren zich.
- Polarisatie kan leiden tot splitsing (=een afweermechanisme waarbij mensen hebben geleerd te
denken in termen van alles of niets)
Interlude 1.1 Interveniëren, zingeving en zingeving
- Interventie = gaat over relaties en interactie en kan gezien worden als de handeling van het invoegen
van een ding tussen andere. Gebaseerd op de verwachting dat een bepaalde interventie een
verandering in de beoogde richting teweegbrengt = "een reeks opeenvolgende geplande acties of
gebeurtenissen die bedoeld zijn om een organisatie te helpen haar doeltreffendheid te vergroten" = het
aangaan van een doorlopend relatiesysteem, dat tussen of tussen personen, groepen of voorwerpen
komt met het doel hen te helpen.
- ‘Sense making’ maakt deel uit van de besluitvorming en betekent de feiten (zoals wij die
waarnemen) ordenen en er relevantie en betekenis aan geven.
- Sense giving = we moeten onze eigen agency inbrengen en de inzet en hulp van anderen vragen.
- Reframing = de conceptuele/emotionele setting veranderen [in] verband waarmee een situatie wordt
ervaren en deze in een ander kader wordt geplaatst dat even goed of zelfs beter past bij de "feiten" van
dezelfde concrete situatie, en daardoor de hele betekenis ervan verandert.
1.4 Introducing the management of (organizational) change
1.4.1 Inleiding tot verandermanagement
- Verandermanagement wordt voorgesteld als een tijdelijk lineair streven, gebaseerd op een reeks
"geplande" oorzaak-en-gevolgrelaties waarin een effect (de verandering) één oorzaak heeft
(interventie)
- Het geeft geen prettig gevoel, want het kost geld, vergt tijd en capaciteit van mensen.
- Veranderingsactiviteiten moeten worden gepland en uitgezet in een programma, bij voorkeur met een
routekaart, met een uitgebreide fasering en een gedetailleerd actieplan, niet in de laatste plaats omdat
dit een suggestie geeft van zekerheid en zekerheid biedt over wat er gaat gebeuren.
- INTERLUDE 1.2 Een verkeerde kaart volgen en er toch komen
• Bergbeklimmers verdwaalden, vonden een kaart en uiteindelijk hun weg terug, maar het was
een kaart van andere bergen. Het dient voor zingeving en gevoel van vertrouwen.
- Plannen geven het gevoel van controle zoals voorspeld,
- Geaccepteerde waarheden - (on)realistische veronderstellingen die ten grondslag liggen aan de
activiteit van het managen van verandering
Samenvatting boek OVO
Preface
In de huidige situatie hebben interventionisten te maken met de volgende uitdagingen:
- Prioriteiten stellen en focussen in een continu veranderende wereld
Interventionisten moeten constant een afweging maken in de interesses en belangen van de
belanghebbenden. Om deze reden is het belangrijk dat interventionisten erachter komen wat er nodig
is, hoe ze de participanten kunnen ondersteunen en continu op zoek zijn naar
gemeenschappelijkheden.
- Verbinden van verschillende belanghebbenden om één veranderingsdoel te delen
Interventionisten staan voor de uitdaging om alle betrokkenen te helpen een nieuw initiatief te nemen
voor elk nieuw veranderingsinitiatief. Om deze reden is het belangrijk dat interventionisten een
veranderfilosofie construeren dat mensen in staat stelt om mee te gaan met en zich in te zetten voor het
veranderingsdoel.
- Veranderen terwijl het geheel op één lijn blijft
Interventionisten staan voor de uitdaging om mensen te helpen leren en helpen te veranderen, terwijl
de integriteit van het geheel wordt behouden. Om deze reden is het belangrijk dat interventionisten de
participanten helpen om de diversiteit van perspectieven te respecteren en de perspectieven aan de
andere kant op één lijn te houden.
Als we anderen willen veranderen, moeten we zelf open staan voor het ter discussie stellen van onze
assumpties. Aan de andere kant moeten we ervoor open staan dat onze assumpties ter discussie
worden gesteld door degenen die we proberen te veranderen. Een aanpassing in assumpties is nodig
om een gedragsverandering te kunnen realiseren.
Hoofdstuk 1 - Introduction
1.1 Introduction
Leiding geven aan verandering is een complexe onderneming en vereist inzicht in het omgaan met
transitie. Elke leider van verandering of interventionist zoals we het in dit boek noemen, zal te maken
krijgen met zowel innovators en adapters als met defenders van hetzelfde veranderingsinitiatief.
Het betrekken van medewerkers is essentieel voor de effectiviteit van verandering, maar dit betekent
dat we te maken krijgen met tegenstrijdige menselijke aspecten.
In dit hoofdstuk:
- Een korte inleiding over enkele van de belangrijkste verschillen tussen een 'positivistisch' en een
'postmodern' wereldbeeld, gevolgd door de introductie van de premissen die ten grondslag liggen aan
een 'sociaal constructionistisch' perspectief als het belangrijkste paradigma van dit boek.
- Drie business cases, die de aard van de uitdaging van het betrekken van mensen bij verandering
introduceren.
- De noodzaak om de interventionist en zijn of haar vooronderstellingen in het proces te betrekken en
daarom de behoefte aan een ander veranderingsparadigma.
- De uitdaging van het waarnemen en concipiëren van verandering. Het feit dat veranderings-
management een oxymoron is en dat organisatieverandering een verweven proces is dat zich afspeelt
op individueel niveau en tegelijkertijd op een meer collaboratief niveau.
- Een leiderschapsgids voor het variëren van complexe contexten. Het belang van het begrijpen van de
de context van verandering door een diagnose te stellen van de waargenomen complexiteit, onderling
samenhangende menselijke patronen en hun 'huidige realiteit'.
- Een kader met een overzicht van drie verschillende onderling samenhangende theoretische
benaderingen: sociaalconstructionisme, systeemdenken en complexiteitswetenschap.
, AEI: Internal
1.2 Introducing a social constructionist perspective on change
- Organizational Development (OD) integreert inzichten uit management- en bedrijfswetenschappen
en werd een meer interdisciplinair gebied, ook bekend als Organizational Development & Change
(ODC)
- Assumptions zijn algemene kaders van inzicht die bepalen hoe wij de wereld begrijpen en hoe wij
dat begrip omzetten in actie. Ze kunnen zo diep ingeworteld raken dat ze als de waarheid worden
aanvaard en functioneren als het navigatiesysteem van de mens waarmee we de wereld ‘zien’.
- Sociaal constructionisme kan worden gezien als een brede filosofie over relaties en de manier
waarop mensen hun werkelijkheid mede construeren binnen deze relaties. Dit perspectief onderzoekt
vooral de ontwikkeling van gezamenlijk geconstrueerde opvattingen van de wereld als een middel tot
verandering.
• Belangrijkste perspectief van dit boek
• Berger en Luckman zijn belangrijk
• De werkelijkheid is niet één of andere objectiveerbare waarheid die wacht om ontdekt te
worden; eerder, zien zij dat er meerdere realiteiten kunnen zijn op hetzelfde moment in de tijd
die concurreren voor waarheid en legitimiteit.
• Laat ons zien hoe betekenissen die geproduceerd en gereproduceerd worden op een continue
basis...
• Structuren creëren die zowel stabiel zijn als toch open voor verandering, als interacties
evolueren in de tijd.
• Fundamentele rol in taal en communicatie
- Mensen construeren betekenis onder elkaar om te begrijpen wat er aan de hand is.
- Mensen veranderen in hun dagelijkse routine wordt het best gerealiseerd door directe participatie en
betrokkenheid.
- Sociale omgeving is referentiekader.
- Menselijk leren en veranderen zijn gerelateerd aan de kwaliteit van de manier waarop mensen met
elkaar omgaan.
- Co-inquiry is een afkorting van "collaborative inquiry", waarbij de deelnemers samenwerken als
co-researchers. De deelnemers onderzoeken een onderwerp aan de hand van hun eigen ervaring ervan,
om hun wereld te begrijpen, hun leven zin te geven, nieuwe en creatieve manieren te ontwikkelen om
naar dingen te kijken en te leren hoe ze kunnen handelen om dingen die ze misschien willen
veranderen, te veranderen en uit te vinden hoe ze dingen kunnen doen.
1.3 Introducing the three main business cases in this book
1.3.1 Het eerste geval: Veel zin maar geen impact in een vakbond
- Daling van het aantal leden en niets verandert ten goede → verandering
- Maar werkte niet samen en verschillende meningen over is het weerstand of eigenaarschap. Het werd
een self-fulfilling prophecy.
- Het illustreert dat organisatieverandering geen eenvoudig, lineair en sequentieel proces is (top
down).
- Het illustreert ook dat menselijke percepties een grotere rol spelen dan de meeste mensen geloven.
Moet een gedeeld beeld van de huidige werkelijkheid (= het hier en nu van een bepaalde situatie; het
verwijst naar een manier van diagnosticeren. Dit proces is bedoeld om alle betrokkenen te helpen
inzicht te krijgen in wat er aan de hand is in een situatie die zij willen verbeteren)
1.3.2 Het tweede geval: Vastzitten in een bedrijfsuniversiteit
- Zware bezuinigingen waarbij de helft zijn baan verloor, maar de overgebleven werknemers het
moeilijk vonden om met de uitdagingen en kansen om te gaan. Het lijkt erop dat iedereen het
probleem kent, maar het moeilijk vindt, dus een gezamenlijke dialoogsessie en een interventie in grote
groepen om het eens te worden over specifieke onderwerpen.
, AEI: Internal
- Het creëren van een "gevoel van urgentie" verwijst in het algemeen naar het communiceren naar de
leden van de organisatie dat het absoluut noodzakelijk is om onmiddellijk, vastberaden en zonder
uitstel te handelen.
- "catch-22" verwijst naar een problematische situatie waarvoor de enige oplossing wordt ontkend
door een omstandigheid die inherent is aan het probleem. Het is een paradoxale situatie waaraan niet
te ontsnappen valt omdat er sprake is van onderling tegenstrijdige of afhankelijke omstandigheden,
bijvoorbeeld: "Hoe kan ik ervaring opdoen als ik voortdurend niet word aangenomen omdat ik geen
ervaring heb?
1.3.3 Het derde geval: De dans rond de symbolische totempaal in de zorgorganisatie
- Maak gefuseerde zorgorganisatie kostenefficiënter en effectiever, korte hiërarchische lijnen. Maar
lukte uiteindelijk niet.
- Bestuursvergaderingen waren eenrichtingsverkeer van voorzitter, maar allen hielden mond over
onvrede.
1.3.4 Enkele thematiserende reflecties: Omgaan met dilemma's
- Bij organisatieverandering worden zaken onduidelijk, minder veilig en zeker, allerlei spanningen.
- Vaak dualisme of polarisatie in termen van wantrouwen en oppositie (2 groepen, wij vs CEO...)
- In de gevallen werden mensen defensief, verandering niet stimuleren. Distantiëren zich.
- Polarisatie kan leiden tot splitsing (=een afweermechanisme waarbij mensen hebben geleerd te
denken in termen van alles of niets)
Interlude 1.1 Interveniëren, zingeving en zingeving
- Interventie = gaat over relaties en interactie en kan gezien worden als de handeling van het invoegen
van een ding tussen andere. Gebaseerd op de verwachting dat een bepaalde interventie een
verandering in de beoogde richting teweegbrengt = "een reeks opeenvolgende geplande acties of
gebeurtenissen die bedoeld zijn om een organisatie te helpen haar doeltreffendheid te vergroten" = het
aangaan van een doorlopend relatiesysteem, dat tussen of tussen personen, groepen of voorwerpen
komt met het doel hen te helpen.
- ‘Sense making’ maakt deel uit van de besluitvorming en betekent de feiten (zoals wij die
waarnemen) ordenen en er relevantie en betekenis aan geven.
- Sense giving = we moeten onze eigen agency inbrengen en de inzet en hulp van anderen vragen.
- Reframing = de conceptuele/emotionele setting veranderen [in] verband waarmee een situatie wordt
ervaren en deze in een ander kader wordt geplaatst dat even goed of zelfs beter past bij de "feiten" van
dezelfde concrete situatie, en daardoor de hele betekenis ervan verandert.
1.4 Introducing the management of (organizational) change
1.4.1 Inleiding tot verandermanagement
- Verandermanagement wordt voorgesteld als een tijdelijk lineair streven, gebaseerd op een reeks
"geplande" oorzaak-en-gevolgrelaties waarin een effect (de verandering) één oorzaak heeft
(interventie)
- Het geeft geen prettig gevoel, want het kost geld, vergt tijd en capaciteit van mensen.
- Veranderingsactiviteiten moeten worden gepland en uitgezet in een programma, bij voorkeur met een
routekaart, met een uitgebreide fasering en een gedetailleerd actieplan, niet in de laatste plaats omdat
dit een suggestie geeft van zekerheid en zekerheid biedt over wat er gaat gebeuren.
- INTERLUDE 1.2 Een verkeerde kaart volgen en er toch komen
• Bergbeklimmers verdwaalden, vonden een kaart en uiteindelijk hun weg terug, maar het was
een kaart van andere bergen. Het dient voor zingeving en gevoel van vertrouwen.
- Plannen geven het gevoel van controle zoals voorspeld,
- Geaccepteerde waarheden - (on)realistische veronderstellingen die ten grondslag liggen aan de
activiteit van het managen van verandering
