AEI: Internal
HC 1: Bartunek, Rynes, & Ireland, 2006: What Makes Management Research Interesting, and Why
Does It Matter?
Het artikel "What Makes Management Research Interesting, and Why Does It Matter?" van
Bartunek, Rynes en Ireland (2006) bespreekt de factoren die managementonderzoek interessant
maken en waarom dit belangrijk is voor academici en de bredere samenleving. Het artikel richt zich op
hoe onderzoek zowel wetenschappers als de praktijk kan beïnvloeden en wat bijdraagt aan het
genereren van relevante kennis.
Wat maakt managementonderzoek interessant?
1. Verrassingselement: Interessant onderzoek verrast de lezer of biedt nieuwe inzichten die
bestaande opvattingen uitdagen. Dit kan bijvoorbeeld komen door onverwachte bevindingen
die niet overeenkomen met wat eerder werd aangenomen in de literatuur.
2. Relevantie voor de praktijk: Managementonderzoek dat praktische implicaties heeft, trekt
meer aandacht omdat het invloed kan hebben op de manier waarop bedrijven worden geleid
of hoe managers beslissingen nemen. Het moet ook relevant zijn voor actuele vraagstukken.
3. Wetenschappelijke relevantie: Onderzoek is ook interessant als het bijdraagt aan
theoretische debatten of bestaande theorieën verder ontwikkelt. Dit betekent dat het nieuwe
concepten of benaderingen introduceert die verder gaan dan wat al bekend is.
Waarom is het belangrijk?
1. Verbinding tussen theorie en praktijk: Het artikel stelt dat managementonderzoek niet alleen
moet bijdragen aan de theoretische kennis, maar ook nuttig moet zijn voor managers en
bedrijven. Het helpt om bruggen te slaan tussen de academische wereld en de praktijk,
waardoor kennis kan worden toegepast op echte organisatorische vraagstukken.
2. Bijdragen aan de samenleving: Interessant en relevant onderzoek kan bijdragen aan bredere
maatschappelijke vraagstukken zoals duurzaamheid, ethiek, en leiderschap. Het zorgt ervoor
dat organisaties beter functioneren en hun bijdrage aan de samenleving verbeteren.
3. Creativiteit en innovatie: Managementonderzoek dat onverwachte verbanden legt of nieuwe
benaderingen gebruikt, stimuleert creativiteit en innovatie. Dit type onderzoek inspireert
anderen om verder te denken en draagt bij aan de evolutie van managementpraktijken.
Kritische reflectie
Het artikel bespreekt ook dat niet al het interessante onderzoek onmiddellijk wordt herkend of
gewaardeerd door de academische gemeenschap. Soms zijn de ideeën zo vernieuwend dat het tijd
kost voordat de waarde ervan wordt erkend. Bovendien wordt benadrukt dat er altijd een balans moet
zijn tussen rigoureuze wetenschap en de praktische toepasbaarheid van het onderzoek.
In essentie pleiten de auteurs voor een benadering van managementonderzoek die niet alleen
theoretisch sterk is, maar ook nuttig en relevant voor managers en bedrijven in de echte wereld. Dit
versterkt de invloed van academisch werk op de dagelijkse gang van zaken in organisaties en maakt
het waardevoller voor een breed publiek.
HC 1: Mumby & Plotnikof, 2019: Organizing Power and Resistance
Het hoofdstuk "Organizing Power and Resistance" (Hoofdstuk 3) van Dennis K. Mumby en Mie
Plotnikof behandelt de veranderende dynamiek van macht en verzet in organisaties. De auteurs
bespreken de historische en theoretische ontwikkeling van de relatie tussen macht en verzet,
, AEI: Internal
beginnend bij de Fordistische tot de post-Fordistische werkstructuren en de invloed van neoliberaal
kapitalisme.
Belangrijkste punten:
1. Historische Context: De auteurs beschrijven de transformatie van werk en organisatie
gedurende de 20e en 21e eeuw, waarin macht en verzet in de arbeidssfeer een centrale rol
spelen. Kapitalisme is gericht op het intensiveren van het arbeidsproces om competitief te
blijven, en dit leidt tot conflicten tussen werkgevers en werknemers. Dit conflict ligt ten
grondslag aan de kapitalistische dynamiek, waarbij werkers zich verzetten tegen pogingen om
meer waarde uit hun arbeid te halen.
2. Verschillende vormen van macht:
o Coercie (Dwang): Dit is een vorm van macht die direct is en vaak mechanische controle
omvat, zoals het gebruik van technologie en arbeidsmethoden om werknemers in
toom te houden. Een voorbeeld is de introductie van Taylorisme, waarbij werk werd
gedeskilld en gecontroleerd door management. Ondanks deze pogingen tot controle
blijven werknemers weerstand bieden, bijvoorbeeld door sabotage.
o Consent (Toestemming): Naarmate organisaties verschoven naar meer op consensus
gebaseerde machtsmodellen, lag de nadruk op de ideologische controle van
werknemers. Bedrijven probeerden werknemers op een subtiele manier te
indoctrineren in de bedrijfscultuur en hen ertoe te bewegen om intern toegewijd te
zijn aan de bedrijfsdoelen.
o Governmentality: In de hedendaagse neoliberale context, verschuift macht naar het
idee van zelfregulering. Werknemers worden gestimuleerd om zichzelf te zien als
"menselijk kapitaal" dat constant waarde moet creëren, wat hen kwetsbaar maakt
voor onzekerheid en precair werk. Deze vorm van macht werkt door individualiteit en
differentiatie te bevorderen.
3. Verzet tegen macht: Verzet kan op vele manieren worden uitgevoerd, van openlijke stakingen
en sabotage tot subtielere vormen zoals ironie, cynisme, en humor. Het verzet is een reactie
op de voortdurende pogingen van kapitalisten om arbeid te intensiveren en controle te
houden. Werknemers vinden manieren om de opgelegde culturen van bedrijven te herwerken
en te ondermijnen.
4. Neoliberalisme en nieuwe governance modellen: Het hoofdstuk bespreekt ook de opkomst
van het neoliberalisme en het nieuwe publieke governance (NPG) model. In plaats van op
competitie gebaseerde modellen, richt NPG zich op samenwerking tussen verschillende
belanghebbenden om publieke waarde te creëren. Dit leidt tot spanningen tussen de
traditionele hiërarchische controle en nieuwe samenwerkingsvormen.
In hun conclusie benadrukken de auteurs dat macht en verzet fundamentele dynamieken zijn die het
werkproces vormgeven. De verschuiving van het creëren van waarde op de werkvloer naar de
integratie van kapitalisme in het dagelijks leven vormt een nieuwe uitdaging voor critici en
onderzoekers, waarbij verzet een belangrijk element blijft in deze evoluerende dynamiek van
organisatie en kapitalisme.
, AEI: Internal
HC 2: Monteiro, & Adler, 2022: Bureaucracy for the 21st Century: Clarifying and Expanding Our View
of Bureaucratic Organization
Het artikel Bureaucracy for the 21st Century: Clarifying and Expanding Our View of Bureaucratic
Organization van Monteiro en Adler (2022) biedt een diepgaand overzicht van de geschiedenis en
hedendaagse rol van bureaucratie als organisatiemodel. Het artikel behandelt de complexiteit van
bureaucratie en probeert enkele veelvoorkomende misvattingen hierover te verduidelijken.
Hoofdlijnen van het artikel:
1. Drie Perspectieven op Bureaucratie: Monteiro en Adler identificeren drie hoofdperspectieven
op bureaucratie:
o Bureaucratie als een organiserend principe.
o Bureaucratie als een paradigmatich organisatiemodel.
o Bureaucratie als één van vele mogelijke organisatiestructuren.
Deze perspectieven worden historisch uiteengezet en zijn in de loop van de tijd ontwikkeld.
Het artikel benadrukt dat deze benaderingen elkaar aanvullen en samen een bredere discussie
over bureaucratie mogelijk maken.
2. Bureaucratie als Organiserend Principe:
o Weber's definitie van bureaucratie vormt de basis. Weber ziet bureaucratie als een
uitdrukking van formele en instrumentele rationaliteit.
o De nadruk ligt op hiërarchieën van autoriteit, gestandaardiseerde procedures en de
scheiding tussen het persoonlijke en professionele domein.
o Dit perspectief bekijkt bureaucratie als een middel om doelstellingen op de meest
efficiënte manier te realiseren, waarbij instrumentele rationaliteit centraal staat.
3. Bureaucratie als Paradigma:
o Het tweede perspectief beschrijft bureaucratie als een formeel model voor moderne
organisaties. Hier worden de nadelen van bureaucratie (zoals rigiditeit en
vervreemding) besproken, evenals de positieve potentie ervan.
o De flexibiliteit van bureaucratische systemen kan worden benut om veranderingen in
de omgeving en innoveren binnen organisaties te ondersteunen.
4. Bureaucratie in Actie en Configuraties:
o Het artikel onderzoekt hoe bureaucratische structuren blijven functioneren in
verschillende contexten, zoals in start-ups, ngo’s, of zelfs terroristische organisaties.
Ondanks hun formele aard blijken veel organisaties hun bureaucratische elementen
aan te passen aan moderne uitdagingen.
o De auteurs pleiten voor een beter begrip van de dynamische en flexibele toepassingen
van bureaucratie, in plaats van het enkel te beschouwen als star en inflexibel.
5. Hedendaagse Relevantie:
o Bureaucratie wordt vaak als ouderwets of inefficiënt afgeschilderd, maar Monteiro en
Adler betogen dat bureaucratie verrassend veerkrachtig en aanpasbaar is, zelfs in
moderne organisaties die gericht zijn op innovatie en flexibiliteit.
o Het artikel daagt de lezers uit om de interactie tussen bureaucratie en nieuwe vormen
van organisatie, zoals netwerkstructuren en agile-methodologieën, te verkennen.
De auteurs concluderen dat een nieuw perspectief op bureaucratie nodig is om de complexiteit en
diversiteit van deze organisatiestructuur in de 21e eeuw volledig te begrijpen. Door de bureaucratie in
bredere en meer contextuele kaders te plaatsen, kan deze vorm van organisatie een duurzame en
flexibele oplossing bieden voor moderne managementuitdagingen.
, AEI: Internal
HC 2: Mumby & Plotnikof, 2019: Power as Consent
In de sectie "Power as Consent" (pp. 42-44) wordt uitgelegd hoe macht binnen organisaties vaak niet
meer alleen op dwingende (coercieve) manieren wordt uitgeoefend, maar via instemming (consent).
Dit houdt in dat werknemers zich vrijwillig onderwerpen aan de waarden en normen van de
organisatie, vaak zonder dat ze zich daar volledig van bewust zijn. Dit proces staat bekend als
hegemonische macht, waarbij mensen niet door dwang worden gecontroleerd, maar door de manier
waarop hun gedachten, gevoelens en overtuigingen worden gevormd.
De tekst bespreekt hoe bedrijven vanaf de jaren 1980 steeds meer gebruikmaken van deze subtielere
vormen van macht door middel van bedrijfs- of organisatieculturen. Het doel van deze "sterke
culturen" is om de waarden van het bedrijf te integreren in het gedrag en de overtuigingen van
werknemers, zodat zij vrijwillig bijdragen aan de doelen van de organisatie. Dit wordt ook wel
beschreven als normatieve controle, waarbij werknemers intern gemotiveerd worden om te handelen
volgens de bedrijfswaarden. Hierbij wordt niet alleen hun gedrag gestuurd, maar ook hun zelfbeeld,
gevoelens en identiteit, waardoor ze zich meer verbonden voelen met het bedrijf.
Werknemers ervaren vaak een interne druk om aan deze normen te voldoen en voelen zich schuldig
of bezwaard wanneer ze niet aan deze verwachtingen voldoen. Echter, hoewel deze vorm van macht
subtiel is, ontstaat er vaak weerstand onder werknemers. Deze weerstand uit zich meestal op indirecte
manieren, zoals humor, ironie of cynisme, waarmee ze de controlerende systemen van het
management ondermijnen zonder openlijke confrontatie aan te gaan.
Kortom, in dit deel wordt uiteengezet hoe macht via instemming werkt in moderne organisaties en
hoe werknemers zichzelf disciplineren binnen de normen van de organisatie. Hoewel dit type macht
vaak als minder zichtbaar wordt beschouwd dan directe dwang, kan het net zo effectief zijn, maar
roept het ook nieuwe vormen van weerstand op.
HC 2: Marshev, V.I. (2021). Western Schools of Management of the Twentieth Century. In: History
of Management Thought – Contributions to Management Science. Cham: Springer (pp. 411 450).
Hier is een uitgebreidere samenvatting van de hoofdpunten uit het boek:
1. Introductie en Doel van het Boek
• Het boek geeft een historisch overzicht van managementtheorieën, waarbij het
managementdenken wordt gevolgd vanaf de vroegste beschavingen tot het moderne tijdperk.
Het doel is om te laten zien hoe managementideeën in verschillende culturen en tijdperken
zijn ontwikkeld en hoe ze hebben bijgedragen aan de hedendaagse managementpraktijken.
2. Oorsprong van Managementideeën
• De vroege wortels van management zijn terug te vinden in de oude beschavingen, waaronder
Mesopotamië, Egypte, China, India, Griekenland en Rome. In deze vroege samenlevingen
waren er al vormen van organisatorisch en leiderschapsdenken zichtbaar.
• Egypte: De bouw van piramides vereiste een geavanceerde vorm van planning, coördinatie en
arbeidsverdeling. De hiërarchische structuur van het oude Egypte is een vroege vorm van wat
we tegenwoordig als managementpraktijken herkennen.
• China: Confucius en andere filosofen in China legden de nadruk op ethisch leiderschap en de
noodzaak van deugdzaam bestuur. De bureaucratieën van de Chinese dynastieën kunnen
worden gezien als vroege vormen van administratief management.
HC 1: Bartunek, Rynes, & Ireland, 2006: What Makes Management Research Interesting, and Why
Does It Matter?
Het artikel "What Makes Management Research Interesting, and Why Does It Matter?" van
Bartunek, Rynes en Ireland (2006) bespreekt de factoren die managementonderzoek interessant
maken en waarom dit belangrijk is voor academici en de bredere samenleving. Het artikel richt zich op
hoe onderzoek zowel wetenschappers als de praktijk kan beïnvloeden en wat bijdraagt aan het
genereren van relevante kennis.
Wat maakt managementonderzoek interessant?
1. Verrassingselement: Interessant onderzoek verrast de lezer of biedt nieuwe inzichten die
bestaande opvattingen uitdagen. Dit kan bijvoorbeeld komen door onverwachte bevindingen
die niet overeenkomen met wat eerder werd aangenomen in de literatuur.
2. Relevantie voor de praktijk: Managementonderzoek dat praktische implicaties heeft, trekt
meer aandacht omdat het invloed kan hebben op de manier waarop bedrijven worden geleid
of hoe managers beslissingen nemen. Het moet ook relevant zijn voor actuele vraagstukken.
3. Wetenschappelijke relevantie: Onderzoek is ook interessant als het bijdraagt aan
theoretische debatten of bestaande theorieën verder ontwikkelt. Dit betekent dat het nieuwe
concepten of benaderingen introduceert die verder gaan dan wat al bekend is.
Waarom is het belangrijk?
1. Verbinding tussen theorie en praktijk: Het artikel stelt dat managementonderzoek niet alleen
moet bijdragen aan de theoretische kennis, maar ook nuttig moet zijn voor managers en
bedrijven. Het helpt om bruggen te slaan tussen de academische wereld en de praktijk,
waardoor kennis kan worden toegepast op echte organisatorische vraagstukken.
2. Bijdragen aan de samenleving: Interessant en relevant onderzoek kan bijdragen aan bredere
maatschappelijke vraagstukken zoals duurzaamheid, ethiek, en leiderschap. Het zorgt ervoor
dat organisaties beter functioneren en hun bijdrage aan de samenleving verbeteren.
3. Creativiteit en innovatie: Managementonderzoek dat onverwachte verbanden legt of nieuwe
benaderingen gebruikt, stimuleert creativiteit en innovatie. Dit type onderzoek inspireert
anderen om verder te denken en draagt bij aan de evolutie van managementpraktijken.
Kritische reflectie
Het artikel bespreekt ook dat niet al het interessante onderzoek onmiddellijk wordt herkend of
gewaardeerd door de academische gemeenschap. Soms zijn de ideeën zo vernieuwend dat het tijd
kost voordat de waarde ervan wordt erkend. Bovendien wordt benadrukt dat er altijd een balans moet
zijn tussen rigoureuze wetenschap en de praktische toepasbaarheid van het onderzoek.
In essentie pleiten de auteurs voor een benadering van managementonderzoek die niet alleen
theoretisch sterk is, maar ook nuttig en relevant voor managers en bedrijven in de echte wereld. Dit
versterkt de invloed van academisch werk op de dagelijkse gang van zaken in organisaties en maakt
het waardevoller voor een breed publiek.
HC 1: Mumby & Plotnikof, 2019: Organizing Power and Resistance
Het hoofdstuk "Organizing Power and Resistance" (Hoofdstuk 3) van Dennis K. Mumby en Mie
Plotnikof behandelt de veranderende dynamiek van macht en verzet in organisaties. De auteurs
bespreken de historische en theoretische ontwikkeling van de relatie tussen macht en verzet,
, AEI: Internal
beginnend bij de Fordistische tot de post-Fordistische werkstructuren en de invloed van neoliberaal
kapitalisme.
Belangrijkste punten:
1. Historische Context: De auteurs beschrijven de transformatie van werk en organisatie
gedurende de 20e en 21e eeuw, waarin macht en verzet in de arbeidssfeer een centrale rol
spelen. Kapitalisme is gericht op het intensiveren van het arbeidsproces om competitief te
blijven, en dit leidt tot conflicten tussen werkgevers en werknemers. Dit conflict ligt ten
grondslag aan de kapitalistische dynamiek, waarbij werkers zich verzetten tegen pogingen om
meer waarde uit hun arbeid te halen.
2. Verschillende vormen van macht:
o Coercie (Dwang): Dit is een vorm van macht die direct is en vaak mechanische controle
omvat, zoals het gebruik van technologie en arbeidsmethoden om werknemers in
toom te houden. Een voorbeeld is de introductie van Taylorisme, waarbij werk werd
gedeskilld en gecontroleerd door management. Ondanks deze pogingen tot controle
blijven werknemers weerstand bieden, bijvoorbeeld door sabotage.
o Consent (Toestemming): Naarmate organisaties verschoven naar meer op consensus
gebaseerde machtsmodellen, lag de nadruk op de ideologische controle van
werknemers. Bedrijven probeerden werknemers op een subtiele manier te
indoctrineren in de bedrijfscultuur en hen ertoe te bewegen om intern toegewijd te
zijn aan de bedrijfsdoelen.
o Governmentality: In de hedendaagse neoliberale context, verschuift macht naar het
idee van zelfregulering. Werknemers worden gestimuleerd om zichzelf te zien als
"menselijk kapitaal" dat constant waarde moet creëren, wat hen kwetsbaar maakt
voor onzekerheid en precair werk. Deze vorm van macht werkt door individualiteit en
differentiatie te bevorderen.
3. Verzet tegen macht: Verzet kan op vele manieren worden uitgevoerd, van openlijke stakingen
en sabotage tot subtielere vormen zoals ironie, cynisme, en humor. Het verzet is een reactie
op de voortdurende pogingen van kapitalisten om arbeid te intensiveren en controle te
houden. Werknemers vinden manieren om de opgelegde culturen van bedrijven te herwerken
en te ondermijnen.
4. Neoliberalisme en nieuwe governance modellen: Het hoofdstuk bespreekt ook de opkomst
van het neoliberalisme en het nieuwe publieke governance (NPG) model. In plaats van op
competitie gebaseerde modellen, richt NPG zich op samenwerking tussen verschillende
belanghebbenden om publieke waarde te creëren. Dit leidt tot spanningen tussen de
traditionele hiërarchische controle en nieuwe samenwerkingsvormen.
In hun conclusie benadrukken de auteurs dat macht en verzet fundamentele dynamieken zijn die het
werkproces vormgeven. De verschuiving van het creëren van waarde op de werkvloer naar de
integratie van kapitalisme in het dagelijks leven vormt een nieuwe uitdaging voor critici en
onderzoekers, waarbij verzet een belangrijk element blijft in deze evoluerende dynamiek van
organisatie en kapitalisme.
, AEI: Internal
HC 2: Monteiro, & Adler, 2022: Bureaucracy for the 21st Century: Clarifying and Expanding Our View
of Bureaucratic Organization
Het artikel Bureaucracy for the 21st Century: Clarifying and Expanding Our View of Bureaucratic
Organization van Monteiro en Adler (2022) biedt een diepgaand overzicht van de geschiedenis en
hedendaagse rol van bureaucratie als organisatiemodel. Het artikel behandelt de complexiteit van
bureaucratie en probeert enkele veelvoorkomende misvattingen hierover te verduidelijken.
Hoofdlijnen van het artikel:
1. Drie Perspectieven op Bureaucratie: Monteiro en Adler identificeren drie hoofdperspectieven
op bureaucratie:
o Bureaucratie als een organiserend principe.
o Bureaucratie als een paradigmatich organisatiemodel.
o Bureaucratie als één van vele mogelijke organisatiestructuren.
Deze perspectieven worden historisch uiteengezet en zijn in de loop van de tijd ontwikkeld.
Het artikel benadrukt dat deze benaderingen elkaar aanvullen en samen een bredere discussie
over bureaucratie mogelijk maken.
2. Bureaucratie als Organiserend Principe:
o Weber's definitie van bureaucratie vormt de basis. Weber ziet bureaucratie als een
uitdrukking van formele en instrumentele rationaliteit.
o De nadruk ligt op hiërarchieën van autoriteit, gestandaardiseerde procedures en de
scheiding tussen het persoonlijke en professionele domein.
o Dit perspectief bekijkt bureaucratie als een middel om doelstellingen op de meest
efficiënte manier te realiseren, waarbij instrumentele rationaliteit centraal staat.
3. Bureaucratie als Paradigma:
o Het tweede perspectief beschrijft bureaucratie als een formeel model voor moderne
organisaties. Hier worden de nadelen van bureaucratie (zoals rigiditeit en
vervreemding) besproken, evenals de positieve potentie ervan.
o De flexibiliteit van bureaucratische systemen kan worden benut om veranderingen in
de omgeving en innoveren binnen organisaties te ondersteunen.
4. Bureaucratie in Actie en Configuraties:
o Het artikel onderzoekt hoe bureaucratische structuren blijven functioneren in
verschillende contexten, zoals in start-ups, ngo’s, of zelfs terroristische organisaties.
Ondanks hun formele aard blijken veel organisaties hun bureaucratische elementen
aan te passen aan moderne uitdagingen.
o De auteurs pleiten voor een beter begrip van de dynamische en flexibele toepassingen
van bureaucratie, in plaats van het enkel te beschouwen als star en inflexibel.
5. Hedendaagse Relevantie:
o Bureaucratie wordt vaak als ouderwets of inefficiënt afgeschilderd, maar Monteiro en
Adler betogen dat bureaucratie verrassend veerkrachtig en aanpasbaar is, zelfs in
moderne organisaties die gericht zijn op innovatie en flexibiliteit.
o Het artikel daagt de lezers uit om de interactie tussen bureaucratie en nieuwe vormen
van organisatie, zoals netwerkstructuren en agile-methodologieën, te verkennen.
De auteurs concluderen dat een nieuw perspectief op bureaucratie nodig is om de complexiteit en
diversiteit van deze organisatiestructuur in de 21e eeuw volledig te begrijpen. Door de bureaucratie in
bredere en meer contextuele kaders te plaatsen, kan deze vorm van organisatie een duurzame en
flexibele oplossing bieden voor moderne managementuitdagingen.
, AEI: Internal
HC 2: Mumby & Plotnikof, 2019: Power as Consent
In de sectie "Power as Consent" (pp. 42-44) wordt uitgelegd hoe macht binnen organisaties vaak niet
meer alleen op dwingende (coercieve) manieren wordt uitgeoefend, maar via instemming (consent).
Dit houdt in dat werknemers zich vrijwillig onderwerpen aan de waarden en normen van de
organisatie, vaak zonder dat ze zich daar volledig van bewust zijn. Dit proces staat bekend als
hegemonische macht, waarbij mensen niet door dwang worden gecontroleerd, maar door de manier
waarop hun gedachten, gevoelens en overtuigingen worden gevormd.
De tekst bespreekt hoe bedrijven vanaf de jaren 1980 steeds meer gebruikmaken van deze subtielere
vormen van macht door middel van bedrijfs- of organisatieculturen. Het doel van deze "sterke
culturen" is om de waarden van het bedrijf te integreren in het gedrag en de overtuigingen van
werknemers, zodat zij vrijwillig bijdragen aan de doelen van de organisatie. Dit wordt ook wel
beschreven als normatieve controle, waarbij werknemers intern gemotiveerd worden om te handelen
volgens de bedrijfswaarden. Hierbij wordt niet alleen hun gedrag gestuurd, maar ook hun zelfbeeld,
gevoelens en identiteit, waardoor ze zich meer verbonden voelen met het bedrijf.
Werknemers ervaren vaak een interne druk om aan deze normen te voldoen en voelen zich schuldig
of bezwaard wanneer ze niet aan deze verwachtingen voldoen. Echter, hoewel deze vorm van macht
subtiel is, ontstaat er vaak weerstand onder werknemers. Deze weerstand uit zich meestal op indirecte
manieren, zoals humor, ironie of cynisme, waarmee ze de controlerende systemen van het
management ondermijnen zonder openlijke confrontatie aan te gaan.
Kortom, in dit deel wordt uiteengezet hoe macht via instemming werkt in moderne organisaties en
hoe werknemers zichzelf disciplineren binnen de normen van de organisatie. Hoewel dit type macht
vaak als minder zichtbaar wordt beschouwd dan directe dwang, kan het net zo effectief zijn, maar
roept het ook nieuwe vormen van weerstand op.
HC 2: Marshev, V.I. (2021). Western Schools of Management of the Twentieth Century. In: History
of Management Thought – Contributions to Management Science. Cham: Springer (pp. 411 450).
Hier is een uitgebreidere samenvatting van de hoofdpunten uit het boek:
1. Introductie en Doel van het Boek
• Het boek geeft een historisch overzicht van managementtheorieën, waarbij het
managementdenken wordt gevolgd vanaf de vroegste beschavingen tot het moderne tijdperk.
Het doel is om te laten zien hoe managementideeën in verschillende culturen en tijdperken
zijn ontwikkeld en hoe ze hebben bijgedragen aan de hedendaagse managementpraktijken.
2. Oorsprong van Managementideeën
• De vroege wortels van management zijn terug te vinden in de oude beschavingen, waaronder
Mesopotamië, Egypte, China, India, Griekenland en Rome. In deze vroege samenlevingen
waren er al vormen van organisatorisch en leiderschapsdenken zichtbaar.
• Egypte: De bouw van piramides vereiste een geavanceerde vorm van planning, coördinatie en
arbeidsverdeling. De hiërarchische structuur van het oude Egypte is een vroege vorm van wat
we tegenwoordig als managementpraktijken herkennen.
• China: Confucius en andere filosofen in China legden de nadruk op ethisch leiderschap en de
noodzaak van deugdzaam bestuur. De bureaucratieën van de Chinese dynastieën kunnen
worden gezien als vroege vormen van administratief management.
