M. Claerhout 2024-2025
Inleiding tot management en HRM
1 Inleiding tot management
Wat is een organisatie?
Mensen uit verschillende afdelingen spreken een andere taal, ze hebben andere doelstellingen. Boekhoudingstaal is niet
hetzelfde als marketing. Ze verstaan elkaar niet vaak. De verschillende afdelingen zijn niet op elkaar afgestemd. -> geen
geheel. Toch is het belangrijk dat alle afdelingen dezelfde richting uitgaan, dit is een uitdaging (= management). Het is nodig
dat alle departementen elkaars werk kennen, met elkaar communiceren en de doelstellingen van elkaar kennen. Pas dan zal
een organisatie succesvol zijn. Mintzberg vergelijkt een organisatie met een olifant; je moet ook kijken naar de
infrastructuur (i.e. het skelet van de olifant). Elk organisatie heeft zichtbare en onzichtbare structuren/ processen. Wil je
iedereen in dezelfde richting laten werken? Hiervoor moet je lang genoeg in de organisatie werken.
1.1 Types organisaties
Er zijn verschillende soorten organisaties die verschillende dynamieken en doelstellingen hebben. Alle
afdelingen moeten in dezelfde richting kijken! Verschillende types organisaties worden totaal anders
gemanaged
A) Profit: doelstelling: winst, maar toch ook een sociale bijdrage
- KMO (SME) [0-250 wn’s] vs. multinational (MNE = multinational entreprise
-> Aantal werknemers zijn verschillend
-> Verschillende structuren, motivatie
-> Reikwijdte (maar KMO’s kunnen ook internationaal gaan)
- Beursgenoteerd bedrijf (stock exchange quoted entreprise) vs familiebedrijf
-> Grote bedrijven hoeven niet beursgenoteerd/ bekend te zijn. Vb: Sibelco, Ravago
-> Beursgenoteerd: bv. Apple
- Iedereen kan aandelen kopen en zo een stukje eigenaar worden
- Overheid vraagt om elk kwartaal te rapporteren. Vb: risico’s, vooruitzichten,
dynamieken, wil ik nog aandelen kopen, … (driemaandelijks denken)
- Transparantie: verslag elk kwartaal naar de Nationale Bank (gratis te raadplegen)
-> Familiebedrijf: Vb. Sibelco
- Beslissingen per generatie (10 à 15 jaar): langetermijndenken
- BE: mediaschuw (niet transparant, maar wel verslag; slechts een template)
B) NGO (non-gouvernementale organisatie): fight against vs resolve
- Geen winstdoel, maar gemeenschappelijk belang
C) Gouvernementele organisatie – Publieke instellingen
- Overheid vs. gemeenten vs. universiteit
- Agentschappen, ziekenhuizen, scholen...: autonoom (onafhankelijk van de overheid),
maar gesubsidieerd door de overheid
D) Sociale onderneming
- Sociale onderneming vs. sociale onderneming vs. hybride
- Studies: bedrijven vergelijken met landen (BBP) om te kijken hoe efficiënt ze zijn,
hoeveel winst ze maken, ... Vb: aantal werknemers vergelijken met inwoners BE
1
,M. Claerhout 2024-2025
(Google vs. 11 miljoen inwoners)
MAAR: in bedrijven geen kinderen, geen gepensioneerden, nauwelijks mindervaliden,
geen verantwoordelijkheid om problemen op te lossen zoals overheid... DUS:
interessant om inspiratie op te doen, maar niet vergelijkbaar
- Multinationals kunnen leren uit sociale ondernemingen in termen van efficiëntie
1.2 Structuur van een organisatie
- Steil/ hoog/ verticaal (tall): sterke en duidelijke hiërarchie (veel verschillende niveaus/ veel niveaus
tussen laagste en hoogste niveau). Vanuit topmanagement wordt alles bepaald – top-down bv.
overheid, multinationals
Vaak is het: hoe groter de organisatie, hoe steler
- Vlak/ horizontaal (flat): minder hiërarchie, enkel niveaus tussen werkvloer en topmanagement
=> Kijken naar activiteit, grootte van de organisatie, autonomie van de afdelingen/personeel, impact
van beslissingen: zijn er wel tussenniveaus nodig?
- Integrated: alle activiteiten worden binnen de organisatie geregeld (wordt steeds zeldzamer)
- Boundaryless: bepaalde activiteiten worden uitbesteed -> geen duidelijke grenzen; kerntaken
worden zelf gedaan, v oor andere activiteiten worden andere organisaties ingehuurd
-> Kostenbesparend
-> à la limite heb je ook netwerkorganisaties
-> Doorgedreven outsourcing -> zo ontwikkel je je human capital minder dan je zou
kunnen. Hiervoor moet je achter kosten maken (trainingen etc.), maar dat kan on the
long run wel zorgen voor een competitief voordeel
Voorbeelden:
o Wikipedia: mensen over de grenzen heen schrijven artikels (grenzeloos)
o Uber: IT-platform maakt gebruik van alle voertuigen om link te leggen met een beschikbare bestuurder. Uber zelf
heeft geen taxi’s; chauffeurs gebruiken eigen auto (grenzeloos)
o McDonald’s: zelfstandigen betalen jaarlijkse franchising aan McDonald’s om het logo, de marketing en de
producten te gebruiken. Ze hebben geen eigen leveranciers, geen vrijheid om zelf hamburgers te kiezen, de
aankoop gebeurt door McDonald’s centraal. Hun voordeel is dat ze wereldwijd kunnen bekend worden en moeten
geen vestigingskosten betalen voor al haar vestigingen. McDonald’s moet geen geld betalen voor de zelfstandigen
omdat ze hun werknemers niet zijn, in ruil daarvoor krijgen ze de winst van de winkel voor de zelfstandige zelf
(uitbreiden zonder te investeren)
o Foxconn: Chinees bedrijf; gsm’s en computers voor Apple + onderzoek en ontwikkeling (6.000 à 7.000 werknemers
van gemiddeld 28 jaar) (zeer verticaal – top-down)
o IPG: marktleider in Nederlandstalige callcenters overal ter wereld zoals Thailand.
= uitdaging van organisatie als geheel = uitdaging van kleinere teams binnen grote
organisatie
Verschillende ondernemingen en hun activiteiten vragen verschillende structuren. Klanten zijn niet
geïnteresseerd in hoe de onderneming gestructureerd is, ze willen kwaliteit, goede dienst, vriendelijk
personeel, …
2
,M. Claerhout 2024-2025
1.3 Waar gaat het om bij management?
Management zal steeds verschillend zijn, en zal in functie zijn van de organisatie, diens doelstellingen,
structuur, visie, etc.
Het gaat dus om doelstellingen van de organisatie halen met de input van je werknemers. Je moet dus eerst doelstellingen
voor ogen hebben, anders kan je die niet bereiken, en pas daarna mag je delegeren. Als manager zorg je dat je team de
doelstellingen realiseert. Het doel wordt bereikt met de inspanning van iedereen.
- Team leiden (mensen die elkaar aanvullen)
- Middelen verschaffen voor je team (motivatie, competentie, budget...)
- Strategie uitstippelen
- Team coachen
- Luisteren en communiceren
Management kan niet eenvoudig gedefinieerd worden als de mate waarin dat men bepaalde
objectieve productiviteitsdoelstellingen of efficiëntiedoelstellingen behaald.
- “Management is het proces van communiceren, coördineren, en actie ondernemen met
als opzet de organisationele doelstellingen trachten te bereiken”
- Management is ook een socio-politieke activiteit, waardoor we ook rekening moeten
houden met de maatschappelijke, politieke en ethische verantwoordelijkheden.
- Managen van vruchtbare samenwerkingen en relaties met stakeholders en technologieën,
zowel van binnen de organisatie (bv. Werknemers) als daarbuiten (bv. klanten, leveranciers,
etc.)
- Management is geen neutrale activiteit!
Management… what’s in the word?
Ménagement (Fr) : leiden, iets uitvoeren
Manu agere (Lat.) : bij de hand nemen, leiden
Hedendaags belang/definitie: “Managers streven naar het neerzetten v/e gemeenschappelijk kader,
zo dat de leden van de organisatie, klanten, leveranciers, investeerders, etc., een gemeenschappelijk
idee van de organisatie krijgen – wat de organisatie is en wat ze doet."
Met andere woorden: zingeving. Het proces waardoor individuen en groepen betekenis/zin geven
aan iets, met name aan iets nieuws, onverwachts of verwarrend.
1.4 Management rollen
Mintzberg (1973): geeft aan dat managers over het algemeen drie
formele rollen hebben:
1. Interpersoonlijke rol: Met mensen omgaan – contact tussen/ binnen
onderneming en omgeving
-> boegbeeld: vertegenwoordigt de afdeling/ team intern & extern
en voert ceremoniële/ symbolische handelingen uit
-> leider: motiveert, stuurt aan, begeleidt
-> contact(persoon): tussenpersoon en verbindende schakel tussen verschillende niveaus
3
, M. Claerhout 2024-2025
2. Informatieve rol: Informatie verwerken
-> monitor: info intern & extern verzamelen, rangschikken en beoordelen. Problemen opvolgen
-> spreekbuis: beslissingen, beleid en prestaties doorgeven aan personeel en buitenwereld
-> woordvoerder: informatie/ strategie delen en doorgeven aan medewerkers
3. Beslissende rol: Beslissingen nemen
-> ondernemer: geplande veranderingen en strategieën bedenken, vormgeven en doorzetten
-> mediator: brandjes blussen, reageren op onverwachte gebeurtenissen en oplossingen zoeken
-> delegeerder: middelen ter beschikking stellen en verdelen
-> onderhandelaar: onderhandelen intern en extern
- Formele rollen: een manager heeft een formele autoriteit wanneer die benoemd is als manager. Bv.
verantwoordelijk voor de financiële afdeling
- Informele rollen: er zijn mensen die op basis van hun expertise, aanpak, … gewaardeerd worden. Als
er problemen voortkomen gaan ze vaak naar hen toe, ze zijn niet officieel benoemd als manager.
Het is ideaal wanneer je formeel en informeel bent. Als je enkel één van de twee bent, kan het bv zijn
dat de mensen je niet serieus nemen, of ze van jou vrezen omdat je een hogere positie heb, …
1.5 Soorten managers
Top-Down: De vraag naar informatie komt altijd van bovenaf. Dit betekent dat informatie gevraagd
mag worden aan iedere manager door zijn leidinggevende. Bv. “Dit moeten jullie doen”
Bottom- Up: De opbouw van informatie gebeurd van onderaf. Bv. “Wat zijn jullie ideeën en
perspectieven?”
=> Er is nuancering nodig, meestal is het combinatie van beide soorten wat best werkt. Maar het
hangt vaak af van de organisatie.
2 Organisationeel ontwerp/ Managementtheorieën
Theorieën zijn meestal specifiek en gefocust op een bepaald probleem. Een theorie kan niet aan elk
bedrijf iets verklaren/ veralgemenen. Het is een basis waar je je op kan baseren, maar niet letterlijk
iets eruit halen.
2.1 Eerdere theorieën van management
Tussen 1885 en 1940 (Industriële Revolutie): oudste en meest geaccepteerde denkrichting onder
managementbeoefenaars; wordt normaal gesproken de "klassieke managementbeweging" genoemd.
Doel: zorgen voor een rationele en wetenschappelijke benadering.
2.1.1 The labour theory of value (Labour specialization), Adam Smith (1812)
- Het opsplitsen van taken of arbeid. Bij maatschappelijke arbeidsverdeling worden hoofdtaken
verdeeld in subtaken, bij technische arbeidsdeling worden ook die subtaken verdeeld in eenvoudige
handelingen. Dit maakt taakspecialisatie mogelijk, waardoor een grotere productiviteit en
efficiëntie bereikt kan worden.
- ‘invisible hand”: Vraag en Aanbod: betere producten uitkiezen voor dezelfde prijs (individueel
4
Inleiding tot management en HRM
1 Inleiding tot management
Wat is een organisatie?
Mensen uit verschillende afdelingen spreken een andere taal, ze hebben andere doelstellingen. Boekhoudingstaal is niet
hetzelfde als marketing. Ze verstaan elkaar niet vaak. De verschillende afdelingen zijn niet op elkaar afgestemd. -> geen
geheel. Toch is het belangrijk dat alle afdelingen dezelfde richting uitgaan, dit is een uitdaging (= management). Het is nodig
dat alle departementen elkaars werk kennen, met elkaar communiceren en de doelstellingen van elkaar kennen. Pas dan zal
een organisatie succesvol zijn. Mintzberg vergelijkt een organisatie met een olifant; je moet ook kijken naar de
infrastructuur (i.e. het skelet van de olifant). Elk organisatie heeft zichtbare en onzichtbare structuren/ processen. Wil je
iedereen in dezelfde richting laten werken? Hiervoor moet je lang genoeg in de organisatie werken.
1.1 Types organisaties
Er zijn verschillende soorten organisaties die verschillende dynamieken en doelstellingen hebben. Alle
afdelingen moeten in dezelfde richting kijken! Verschillende types organisaties worden totaal anders
gemanaged
A) Profit: doelstelling: winst, maar toch ook een sociale bijdrage
- KMO (SME) [0-250 wn’s] vs. multinational (MNE = multinational entreprise
-> Aantal werknemers zijn verschillend
-> Verschillende structuren, motivatie
-> Reikwijdte (maar KMO’s kunnen ook internationaal gaan)
- Beursgenoteerd bedrijf (stock exchange quoted entreprise) vs familiebedrijf
-> Grote bedrijven hoeven niet beursgenoteerd/ bekend te zijn. Vb: Sibelco, Ravago
-> Beursgenoteerd: bv. Apple
- Iedereen kan aandelen kopen en zo een stukje eigenaar worden
- Overheid vraagt om elk kwartaal te rapporteren. Vb: risico’s, vooruitzichten,
dynamieken, wil ik nog aandelen kopen, … (driemaandelijks denken)
- Transparantie: verslag elk kwartaal naar de Nationale Bank (gratis te raadplegen)
-> Familiebedrijf: Vb. Sibelco
- Beslissingen per generatie (10 à 15 jaar): langetermijndenken
- BE: mediaschuw (niet transparant, maar wel verslag; slechts een template)
B) NGO (non-gouvernementale organisatie): fight against vs resolve
- Geen winstdoel, maar gemeenschappelijk belang
C) Gouvernementele organisatie – Publieke instellingen
- Overheid vs. gemeenten vs. universiteit
- Agentschappen, ziekenhuizen, scholen...: autonoom (onafhankelijk van de overheid),
maar gesubsidieerd door de overheid
D) Sociale onderneming
- Sociale onderneming vs. sociale onderneming vs. hybride
- Studies: bedrijven vergelijken met landen (BBP) om te kijken hoe efficiënt ze zijn,
hoeveel winst ze maken, ... Vb: aantal werknemers vergelijken met inwoners BE
1
,M. Claerhout 2024-2025
(Google vs. 11 miljoen inwoners)
MAAR: in bedrijven geen kinderen, geen gepensioneerden, nauwelijks mindervaliden,
geen verantwoordelijkheid om problemen op te lossen zoals overheid... DUS:
interessant om inspiratie op te doen, maar niet vergelijkbaar
- Multinationals kunnen leren uit sociale ondernemingen in termen van efficiëntie
1.2 Structuur van een organisatie
- Steil/ hoog/ verticaal (tall): sterke en duidelijke hiërarchie (veel verschillende niveaus/ veel niveaus
tussen laagste en hoogste niveau). Vanuit topmanagement wordt alles bepaald – top-down bv.
overheid, multinationals
Vaak is het: hoe groter de organisatie, hoe steler
- Vlak/ horizontaal (flat): minder hiërarchie, enkel niveaus tussen werkvloer en topmanagement
=> Kijken naar activiteit, grootte van de organisatie, autonomie van de afdelingen/personeel, impact
van beslissingen: zijn er wel tussenniveaus nodig?
- Integrated: alle activiteiten worden binnen de organisatie geregeld (wordt steeds zeldzamer)
- Boundaryless: bepaalde activiteiten worden uitbesteed -> geen duidelijke grenzen; kerntaken
worden zelf gedaan, v oor andere activiteiten worden andere organisaties ingehuurd
-> Kostenbesparend
-> à la limite heb je ook netwerkorganisaties
-> Doorgedreven outsourcing -> zo ontwikkel je je human capital minder dan je zou
kunnen. Hiervoor moet je achter kosten maken (trainingen etc.), maar dat kan on the
long run wel zorgen voor een competitief voordeel
Voorbeelden:
o Wikipedia: mensen over de grenzen heen schrijven artikels (grenzeloos)
o Uber: IT-platform maakt gebruik van alle voertuigen om link te leggen met een beschikbare bestuurder. Uber zelf
heeft geen taxi’s; chauffeurs gebruiken eigen auto (grenzeloos)
o McDonald’s: zelfstandigen betalen jaarlijkse franchising aan McDonald’s om het logo, de marketing en de
producten te gebruiken. Ze hebben geen eigen leveranciers, geen vrijheid om zelf hamburgers te kiezen, de
aankoop gebeurt door McDonald’s centraal. Hun voordeel is dat ze wereldwijd kunnen bekend worden en moeten
geen vestigingskosten betalen voor al haar vestigingen. McDonald’s moet geen geld betalen voor de zelfstandigen
omdat ze hun werknemers niet zijn, in ruil daarvoor krijgen ze de winst van de winkel voor de zelfstandige zelf
(uitbreiden zonder te investeren)
o Foxconn: Chinees bedrijf; gsm’s en computers voor Apple + onderzoek en ontwikkeling (6.000 à 7.000 werknemers
van gemiddeld 28 jaar) (zeer verticaal – top-down)
o IPG: marktleider in Nederlandstalige callcenters overal ter wereld zoals Thailand.
= uitdaging van organisatie als geheel = uitdaging van kleinere teams binnen grote
organisatie
Verschillende ondernemingen en hun activiteiten vragen verschillende structuren. Klanten zijn niet
geïnteresseerd in hoe de onderneming gestructureerd is, ze willen kwaliteit, goede dienst, vriendelijk
personeel, …
2
,M. Claerhout 2024-2025
1.3 Waar gaat het om bij management?
Management zal steeds verschillend zijn, en zal in functie zijn van de organisatie, diens doelstellingen,
structuur, visie, etc.
Het gaat dus om doelstellingen van de organisatie halen met de input van je werknemers. Je moet dus eerst doelstellingen
voor ogen hebben, anders kan je die niet bereiken, en pas daarna mag je delegeren. Als manager zorg je dat je team de
doelstellingen realiseert. Het doel wordt bereikt met de inspanning van iedereen.
- Team leiden (mensen die elkaar aanvullen)
- Middelen verschaffen voor je team (motivatie, competentie, budget...)
- Strategie uitstippelen
- Team coachen
- Luisteren en communiceren
Management kan niet eenvoudig gedefinieerd worden als de mate waarin dat men bepaalde
objectieve productiviteitsdoelstellingen of efficiëntiedoelstellingen behaald.
- “Management is het proces van communiceren, coördineren, en actie ondernemen met
als opzet de organisationele doelstellingen trachten te bereiken”
- Management is ook een socio-politieke activiteit, waardoor we ook rekening moeten
houden met de maatschappelijke, politieke en ethische verantwoordelijkheden.
- Managen van vruchtbare samenwerkingen en relaties met stakeholders en technologieën,
zowel van binnen de organisatie (bv. Werknemers) als daarbuiten (bv. klanten, leveranciers,
etc.)
- Management is geen neutrale activiteit!
Management… what’s in the word?
Ménagement (Fr) : leiden, iets uitvoeren
Manu agere (Lat.) : bij de hand nemen, leiden
Hedendaags belang/definitie: “Managers streven naar het neerzetten v/e gemeenschappelijk kader,
zo dat de leden van de organisatie, klanten, leveranciers, investeerders, etc., een gemeenschappelijk
idee van de organisatie krijgen – wat de organisatie is en wat ze doet."
Met andere woorden: zingeving. Het proces waardoor individuen en groepen betekenis/zin geven
aan iets, met name aan iets nieuws, onverwachts of verwarrend.
1.4 Management rollen
Mintzberg (1973): geeft aan dat managers over het algemeen drie
formele rollen hebben:
1. Interpersoonlijke rol: Met mensen omgaan – contact tussen/ binnen
onderneming en omgeving
-> boegbeeld: vertegenwoordigt de afdeling/ team intern & extern
en voert ceremoniële/ symbolische handelingen uit
-> leider: motiveert, stuurt aan, begeleidt
-> contact(persoon): tussenpersoon en verbindende schakel tussen verschillende niveaus
3
, M. Claerhout 2024-2025
2. Informatieve rol: Informatie verwerken
-> monitor: info intern & extern verzamelen, rangschikken en beoordelen. Problemen opvolgen
-> spreekbuis: beslissingen, beleid en prestaties doorgeven aan personeel en buitenwereld
-> woordvoerder: informatie/ strategie delen en doorgeven aan medewerkers
3. Beslissende rol: Beslissingen nemen
-> ondernemer: geplande veranderingen en strategieën bedenken, vormgeven en doorzetten
-> mediator: brandjes blussen, reageren op onverwachte gebeurtenissen en oplossingen zoeken
-> delegeerder: middelen ter beschikking stellen en verdelen
-> onderhandelaar: onderhandelen intern en extern
- Formele rollen: een manager heeft een formele autoriteit wanneer die benoemd is als manager. Bv.
verantwoordelijk voor de financiële afdeling
- Informele rollen: er zijn mensen die op basis van hun expertise, aanpak, … gewaardeerd worden. Als
er problemen voortkomen gaan ze vaak naar hen toe, ze zijn niet officieel benoemd als manager.
Het is ideaal wanneer je formeel en informeel bent. Als je enkel één van de twee bent, kan het bv zijn
dat de mensen je niet serieus nemen, of ze van jou vrezen omdat je een hogere positie heb, …
1.5 Soorten managers
Top-Down: De vraag naar informatie komt altijd van bovenaf. Dit betekent dat informatie gevraagd
mag worden aan iedere manager door zijn leidinggevende. Bv. “Dit moeten jullie doen”
Bottom- Up: De opbouw van informatie gebeurd van onderaf. Bv. “Wat zijn jullie ideeën en
perspectieven?”
=> Er is nuancering nodig, meestal is het combinatie van beide soorten wat best werkt. Maar het
hangt vaak af van de organisatie.
2 Organisationeel ontwerp/ Managementtheorieën
Theorieën zijn meestal specifiek en gefocust op een bepaald probleem. Een theorie kan niet aan elk
bedrijf iets verklaren/ veralgemenen. Het is een basis waar je je op kan baseren, maar niet letterlijk
iets eruit halen.
2.1 Eerdere theorieën van management
Tussen 1885 en 1940 (Industriële Revolutie): oudste en meest geaccepteerde denkrichting onder
managementbeoefenaars; wordt normaal gesproken de "klassieke managementbeweging" genoemd.
Doel: zorgen voor een rationele en wetenschappelijke benadering.
2.1.1 The labour theory of value (Labour specialization), Adam Smith (1812)
- Het opsplitsen van taken of arbeid. Bij maatschappelijke arbeidsverdeling worden hoofdtaken
verdeeld in subtaken, bij technische arbeidsdeling worden ook die subtaken verdeeld in eenvoudige
handelingen. Dit maakt taakspecialisatie mogelijk, waardoor een grotere productiviteit en
efficiëntie bereikt kan worden.
- ‘invisible hand”: Vraag en Aanbod: betere producten uitkiezen voor dezelfde prijs (individueel
4
