Samenvatting Groepsdynamica
Introductie
Definitie van teams
Groepen die bestaan om voor de organisatie relevante taken uit te voeren, die een of meer
gemeenschappelijke doelstellingen hebben, sociaal op elkaar inwerken, taakinterdependenties
vertonen, grenzen in stand houden en beheren, en zijn ingebed in een organisatorische context die
grenzen stelt, het team beperkt en de uitwisseling met andere eenheden in de bredere organisatie
beïnvloed.
→ Zonder taakinterdependenties heb je geen teams.
→ 2 doelen van teams: prestaties versus welzijn; prestatie en welzijn van teamleden
→ Dynamiek in teams herkennen, analyseren en waar nodig ingrijpen
Waarom wordt er gewerkt in teams?
• Het werken in teams heeft een concurrentievoordeel; Het functioneren van een team is
minder gemakkelijk te kopiëren door andere organisaties.
• Door het werken in teams kan er gemakkelijker omgegaan worden met complexiteit.
• Mensen voelen zich aangetrokken tot groepen.
Drie factoren van een groep:
• Geldende normen
• Rollen
• Relaties
Verschil tussen duo en groep: bestaat de groep al bij twee personen of pas bij 3 personen?
Een groep bestaat vanaf 3 personen/ een duo is geen groep
• Een groep heeft geen romantische relatie (duo’s wel)
• Een groep heeft diversiteit (duo’s niet)
Taakinterdependenties zijn het verschil tussen een groep en een team
→ Voor het afronden van werk ben je afhankelijk van de prestaties van een ander
Een team bestaat met taakinterdependenties, zonder afhankelijkheid van een elkaar ben je geen
team, maar een groep. Je bent dan niet afhankelijk van de prestaties van een ander.
Overkoepelend model groepsdynamica
*Organisatie, team en individu zijn onafhankelijke variabelen
* Processen en opkomende toestanden zijn mediators (bemiddelaars)
,* Prestaties en welzijn zijn afhankelijke variabelen (uitkomst)
Voorbeelden
Leiderschapsstijl Hoge werkdruk
Zichtbare diversiteit Conflict
Verzuim
Eilandjescultuur
Open cultuur Taakinterdependentie
Open persoonlijkheid Kennisdeling
Productinnovatie
van individuen gaat sneller
Groepen kunnen ook afwijkend gedrag vertonen: onethisch/ immoreel gedrag
→ niet presteren, niet werken aan taak, verzaken, te laat komen, wegblijven
Waarom vertonen we dit gedrag?
• Er iets mee te ‘winnen’ valt
• Automatisch: emotie >>> gedrag
• Doordacht: cues uit de sociale omgeving geven een ‘standaard’
• Doelen en gemotiveerde relaties (morele rationalisaties)
Invloedsfactoren die onethisch/ immoreel gedrag veroorzaken
• Interpersoonlijke triggers
- Kopieergedrag
- Leiderschap
- Organisatierechtvaardigheid)
• Intrapersoonlijke triggers
- Ervaringen met (im) moraliteit
- Hoe tegenslag morele keuzes beïnvloed
- Morele identiteit (eerlijkheid en integriteit)
• Cognitieve triggers
- Rationalisaties
- Beslisraamwerk (tijd en paradigma’s)
Codes, klimaat en cultuur
Factoren die moreel gedrag promoten:
• Ethische codes
• Ethisch klimaat (zorgend versus zelf-gecentreerd klimaat)
• Ethische cultuur
,Artikel 1. Development and performance of self-managing work teams (SMWT’s): a
theoretical and empirical examination (Kuipers & Stoker, 2009)
Teamontwikkeling bestaat uit 3 algemene processen die gelijktijdig plaatsvinden:
Drie teamprocessen die de ontwikkeling in teams omschrijven:
1. Taakmanagement
2. Interne relaties
3. Externe relaties en ontwikkeling
Taakmanagement: omvat de fasen waarin activiteiten gelinkt zijn aan team-multifunctionaliteit en de
mogelijkheden om verantwoordelijkheid en controle te beheren.
Voorbeelden: multifunctionaliteit, taakverdeling, besluitvaardigheid, communicatie, prestaties
Interne relaties: omvat de fasen waarin een team te maken heeft met interne coöperatieve kwesties
Voorbeelden: doelstelling, planning, feedback, conflictmanagement
Externe relaties en ontwikkeling: omvat de fasen waarin een team te maken heeft met de relatie met
andere teams, klanten en leveranciers en werkt aan het verbeteren van prestaties.
Voorbeelden: activiteitenverbetering (procesverbetering), klantrelaties, ondersteuningsactiviteiten
Taakmanagement
De mate waarin het team het primaire proces beheert
→ Het omvat aspecten van zowel het uitbreiden van banen als het verrijken van banen, zoals
multifunctionaliteit, gedelegeerde management ondersteunende taken, besluitvorming en controle.
Het omvat ook basiswerkcommunicatie en prestatiebeheer.
Interne relaties
Verwijst naar de interne samenwerking en gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van het team
→ Interne relaties omvatten alle activiteiten die de leden mogelijk als een team verbinden, zoals
doelgerichtheid en planningsactiviteiten, evenals de relationele processen van feedback en
conflictbeheer.
Externe relaties en ontwikkeling
Weerspiegelt de mate waarin het team zijn grenzen verkent en ontwikkelt en als zodanig breder
team. Het team kijkt buiten de grenzen van het team.
→ Hier omvatten we naast klant- en leveranciersrelaties ook verbeteringsactiviteiten en de
geavanceerde management- en ondersteuningsfunctie van het team.
Volgens dit artikel zijn bovenstaande drie processen voldoende om teamontwikkeling te omschrijven.
Teamontwikkeling moet niet gezien worden als een doel zelf, omdat het doel is om
organisatiedoelstellingen ermee te behalen. De ontwikkeling van SMT zou gericht moeten zijn op het
verbeteren van resultaten (organisatorische prestaties en welzijn van medewerkers).
4 verschillende soorten teams:
• Work → Self managing work teams
• Parallel
• Project
• Management
, Self-managing work teams: groep van onderling afhankelijke individuen die in staat zijn om hun
gedrag met betrekking tot relatief complete taken zelf te reguleren.
→ verminderde behoefte aan hiërarchisch commando- en controleleiderschap
→ wordt toegepast om de prestaties en het welzijn van medewerkers te verbeteren
3 ontwikkelingsmodellen voor teamontwikkeling (als alternatieven voor elkaar)
1. (Linear) Phase Models - Fasen die elkaar opvolgen
2. Recurring Phase Models - Terugkerende fasen die elkaar afwisselen
3. Process Models - Fasen die gelijktijdig plaatsvinden
1. Phase Models
Drie verschillende benaderingen van ‘Phase Models’ te onderscheiden. Phase Models zijn fasen die
elkaar opvolgen.
1.1. Group Dynamics
1.2. Consultancy Practice
1.3. Sociotechnical approach
1.1. Group Dynamics (Tuckman and Jensen (1977)
Deze theorie beschrijft dat een groep verschillende fases doorloopt:
• Forming: oriëntatie taken en gedrag (taakmanagement)
• Storming: groepsinvloeden en conflict (interne relaties)
• Norming: samenkomen, opstellen normen en waarden
• Performing: taken voltooien (externe relaties en ontwikkeling)
• Adjourning: uit elkaar gaan
3 kritiek punten op deze theorie van Tuckman:
- Teamontwikkeling in de praktijk wijkt vaak af van vooraf geformuleerde fasen
- Onduidelijk onderscheid tussen de geformuleerde fasen, is niet altijd opeenvolgend
- Theorie gebaseerd op de temporele patronen in tijdgebonden therapie en
laboratoriumgroepen, is dat representatief?
1.2. Consultancy practice (adviespraktijk)
Modellen onder deze benadering zijn gericht op de ontwikkeling van gezamenlijke
verantwoordelijkheid, de doelrichting en de prestatiegerichtheid van een team.
- Katzenbach en Smith: Vijf fasen van teamontwikkeling, van een werkgroep naar een krachtig
team.
- Wellins, Byham en Wilson: het vergroten van verantwoordelijkheid en autoriteit.
→ zie tabel voor verschillende fasen
1.3. Sociotechnical approach (Amelsvoort en Benders)
Gebaseerd op group dynamics en consultancy practice, maar dan uitgebreid met het socio-
technische concept.
4 fasen bij sociotechnical approach:
1. (individuele personen): alle leden van het team kunnen de primaire taken uitvoeren, gericht
op de technische vaardigheden. Dit leidt tot taakverbreding. Ook wel een groep mensen met
focus op technische efficiëntie. Taakinhoud wordt verhoogd door multifunctionaliteit.
Introductie
Definitie van teams
Groepen die bestaan om voor de organisatie relevante taken uit te voeren, die een of meer
gemeenschappelijke doelstellingen hebben, sociaal op elkaar inwerken, taakinterdependenties
vertonen, grenzen in stand houden en beheren, en zijn ingebed in een organisatorische context die
grenzen stelt, het team beperkt en de uitwisseling met andere eenheden in de bredere organisatie
beïnvloed.
→ Zonder taakinterdependenties heb je geen teams.
→ 2 doelen van teams: prestaties versus welzijn; prestatie en welzijn van teamleden
→ Dynamiek in teams herkennen, analyseren en waar nodig ingrijpen
Waarom wordt er gewerkt in teams?
• Het werken in teams heeft een concurrentievoordeel; Het functioneren van een team is
minder gemakkelijk te kopiëren door andere organisaties.
• Door het werken in teams kan er gemakkelijker omgegaan worden met complexiteit.
• Mensen voelen zich aangetrokken tot groepen.
Drie factoren van een groep:
• Geldende normen
• Rollen
• Relaties
Verschil tussen duo en groep: bestaat de groep al bij twee personen of pas bij 3 personen?
Een groep bestaat vanaf 3 personen/ een duo is geen groep
• Een groep heeft geen romantische relatie (duo’s wel)
• Een groep heeft diversiteit (duo’s niet)
Taakinterdependenties zijn het verschil tussen een groep en een team
→ Voor het afronden van werk ben je afhankelijk van de prestaties van een ander
Een team bestaat met taakinterdependenties, zonder afhankelijkheid van een elkaar ben je geen
team, maar een groep. Je bent dan niet afhankelijk van de prestaties van een ander.
Overkoepelend model groepsdynamica
*Organisatie, team en individu zijn onafhankelijke variabelen
* Processen en opkomende toestanden zijn mediators (bemiddelaars)
,* Prestaties en welzijn zijn afhankelijke variabelen (uitkomst)
Voorbeelden
Leiderschapsstijl Hoge werkdruk
Zichtbare diversiteit Conflict
Verzuim
Eilandjescultuur
Open cultuur Taakinterdependentie
Open persoonlijkheid Kennisdeling
Productinnovatie
van individuen gaat sneller
Groepen kunnen ook afwijkend gedrag vertonen: onethisch/ immoreel gedrag
→ niet presteren, niet werken aan taak, verzaken, te laat komen, wegblijven
Waarom vertonen we dit gedrag?
• Er iets mee te ‘winnen’ valt
• Automatisch: emotie >>> gedrag
• Doordacht: cues uit de sociale omgeving geven een ‘standaard’
• Doelen en gemotiveerde relaties (morele rationalisaties)
Invloedsfactoren die onethisch/ immoreel gedrag veroorzaken
• Interpersoonlijke triggers
- Kopieergedrag
- Leiderschap
- Organisatierechtvaardigheid)
• Intrapersoonlijke triggers
- Ervaringen met (im) moraliteit
- Hoe tegenslag morele keuzes beïnvloed
- Morele identiteit (eerlijkheid en integriteit)
• Cognitieve triggers
- Rationalisaties
- Beslisraamwerk (tijd en paradigma’s)
Codes, klimaat en cultuur
Factoren die moreel gedrag promoten:
• Ethische codes
• Ethisch klimaat (zorgend versus zelf-gecentreerd klimaat)
• Ethische cultuur
,Artikel 1. Development and performance of self-managing work teams (SMWT’s): a
theoretical and empirical examination (Kuipers & Stoker, 2009)
Teamontwikkeling bestaat uit 3 algemene processen die gelijktijdig plaatsvinden:
Drie teamprocessen die de ontwikkeling in teams omschrijven:
1. Taakmanagement
2. Interne relaties
3. Externe relaties en ontwikkeling
Taakmanagement: omvat de fasen waarin activiteiten gelinkt zijn aan team-multifunctionaliteit en de
mogelijkheden om verantwoordelijkheid en controle te beheren.
Voorbeelden: multifunctionaliteit, taakverdeling, besluitvaardigheid, communicatie, prestaties
Interne relaties: omvat de fasen waarin een team te maken heeft met interne coöperatieve kwesties
Voorbeelden: doelstelling, planning, feedback, conflictmanagement
Externe relaties en ontwikkeling: omvat de fasen waarin een team te maken heeft met de relatie met
andere teams, klanten en leveranciers en werkt aan het verbeteren van prestaties.
Voorbeelden: activiteitenverbetering (procesverbetering), klantrelaties, ondersteuningsactiviteiten
Taakmanagement
De mate waarin het team het primaire proces beheert
→ Het omvat aspecten van zowel het uitbreiden van banen als het verrijken van banen, zoals
multifunctionaliteit, gedelegeerde management ondersteunende taken, besluitvorming en controle.
Het omvat ook basiswerkcommunicatie en prestatiebeheer.
Interne relaties
Verwijst naar de interne samenwerking en gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van het team
→ Interne relaties omvatten alle activiteiten die de leden mogelijk als een team verbinden, zoals
doelgerichtheid en planningsactiviteiten, evenals de relationele processen van feedback en
conflictbeheer.
Externe relaties en ontwikkeling
Weerspiegelt de mate waarin het team zijn grenzen verkent en ontwikkelt en als zodanig breder
team. Het team kijkt buiten de grenzen van het team.
→ Hier omvatten we naast klant- en leveranciersrelaties ook verbeteringsactiviteiten en de
geavanceerde management- en ondersteuningsfunctie van het team.
Volgens dit artikel zijn bovenstaande drie processen voldoende om teamontwikkeling te omschrijven.
Teamontwikkeling moet niet gezien worden als een doel zelf, omdat het doel is om
organisatiedoelstellingen ermee te behalen. De ontwikkeling van SMT zou gericht moeten zijn op het
verbeteren van resultaten (organisatorische prestaties en welzijn van medewerkers).
4 verschillende soorten teams:
• Work → Self managing work teams
• Parallel
• Project
• Management
, Self-managing work teams: groep van onderling afhankelijke individuen die in staat zijn om hun
gedrag met betrekking tot relatief complete taken zelf te reguleren.
→ verminderde behoefte aan hiërarchisch commando- en controleleiderschap
→ wordt toegepast om de prestaties en het welzijn van medewerkers te verbeteren
3 ontwikkelingsmodellen voor teamontwikkeling (als alternatieven voor elkaar)
1. (Linear) Phase Models - Fasen die elkaar opvolgen
2. Recurring Phase Models - Terugkerende fasen die elkaar afwisselen
3. Process Models - Fasen die gelijktijdig plaatsvinden
1. Phase Models
Drie verschillende benaderingen van ‘Phase Models’ te onderscheiden. Phase Models zijn fasen die
elkaar opvolgen.
1.1. Group Dynamics
1.2. Consultancy Practice
1.3. Sociotechnical approach
1.1. Group Dynamics (Tuckman and Jensen (1977)
Deze theorie beschrijft dat een groep verschillende fases doorloopt:
• Forming: oriëntatie taken en gedrag (taakmanagement)
• Storming: groepsinvloeden en conflict (interne relaties)
• Norming: samenkomen, opstellen normen en waarden
• Performing: taken voltooien (externe relaties en ontwikkeling)
• Adjourning: uit elkaar gaan
3 kritiek punten op deze theorie van Tuckman:
- Teamontwikkeling in de praktijk wijkt vaak af van vooraf geformuleerde fasen
- Onduidelijk onderscheid tussen de geformuleerde fasen, is niet altijd opeenvolgend
- Theorie gebaseerd op de temporele patronen in tijdgebonden therapie en
laboratoriumgroepen, is dat representatief?
1.2. Consultancy practice (adviespraktijk)
Modellen onder deze benadering zijn gericht op de ontwikkeling van gezamenlijke
verantwoordelijkheid, de doelrichting en de prestatiegerichtheid van een team.
- Katzenbach en Smith: Vijf fasen van teamontwikkeling, van een werkgroep naar een krachtig
team.
- Wellins, Byham en Wilson: het vergroten van verantwoordelijkheid en autoriteit.
→ zie tabel voor verschillende fasen
1.3. Sociotechnical approach (Amelsvoort en Benders)
Gebaseerd op group dynamics en consultancy practice, maar dan uitgebreid met het socio-
technische concept.
4 fasen bij sociotechnical approach:
1. (individuele personen): alle leden van het team kunnen de primaire taken uitvoeren, gericht
op de technische vaardigheden. Dit leidt tot taakverbreding. Ook wel een groep mensen met
focus op technische efficiëntie. Taakinhoud wordt verhoogd door multifunctionaliteit.
