Basisbegrippen: performance Performance management = Performance management is een proces dat de link legt tussen de doelstellingen en de
management en strategie enerzijds en de benodigde prestatie van de medewerkers anderzijds. Met het doel om de effectiviteit van een
cockpitmethodiek organisatie te verbeteren. Prestaties meten en beheersen staat centraal.
Wij hebben in ons project ook de ZACHTE KANT van performance management beschreven: namelijk human resource
management, zie verderop.
Cockpitmethode = Opgebouwd op 3 principes:
Een goede Organisatiecockpit is gebouwd op drie krachtige principes:
Bij Volta Solar Cockpit is tabel in Excel waarin klachten staan vermeld in volgorde van meest dringende klachten
naar minder dringend. ER IS BEHOEFTE AAN EEN DASHBOARD! Want Volta wil over paar jaar met 150 man zijn.
PRINCIPE 1: FOCUS OP DE BESTURINGSOPGAVE
De Organisatiecockpit moet uitsluitend die informatie opleveren die de manager nodig heeft om zijn organisatie te
kunnen besturen. Daarom moet in de eerste plaats alleen op die onderwerpen worden gefocust die voor de realisatie van
,de strategie van wezenlijk belang zijn. Ook dient ernaar gestreefd te worden dat het aantal indicatoren voor elk van de
gevonden succesbepalende factoren beperkt blijft, want niet elke indicator heeft evenveel informatiewaarde.
Waar het om gaat is dat door toepassing van het focusprincipe op alle besturingsniveaus de organisatie uiteindelijk word
bestuurd met een relatief kleine set van doelstellingen die alle hun vertrekpunt vinden in dezelfde strategie
PRINCIPE 2: DECOMPOSITIE VAN DE STRATEGIE IN MEETBARE COMPONENTEN
Het meetbaar maken van de strategie moet plaatsvinden door in een aantal tussenstappen van de strategie via
strategische zoekvelden te komen tot prestatie-indicatoren. Het decompositieprincipe ziet elke tussenstap als een trede
die past in een samenhangende hiërarchie van doelstellingen. Bij het decompositieproces wordt van globaal naar fijn
gewerkt. In de praktijk wordt daarbij tevens van buiten naar binnen gewerkt. Via decompositie van de strategie en de
besturingsopgaven (doelstellingen) worden zo interne doelstellingen en activiteiten opgespoord en hieraan worden
indicatoren verbonden
PRINCIPE 3: GEEF DEGENEN OP WIE DE INDICATOR WORDT TOEGEPAST HET OWNERSHIP ERVAN
Ownership: dit wil zeggen dat men zelf de relevantie van de indicator kan beoordelen en dat men zich voor het bereiken
van de gewenste indicatorstanden verantwoordelijk voelt.
Om het ownershipprincipe te realiseren, is het nodig dat degenen die hun gedrag moeten richten naar een bepaalde
stand van een indicator, bij de totstandkoming van die indicator worden betrokken. In de praktijk geeft de toepassing van
dit principe de meeste problemen.
Allerlei vormen van ownership komt men tegen die variëren van het instemmen met voorgesteld indicatoren tor het zelf
opstellen. Men kan het exclusief ownership hebben, maat kan ook worden gedeeld met andere.
• Een algemene regel is dat een actieve vorm van gedeeld ownership goed werkt.
• Een andere regel is dat de lagere niveaus eerst moeten begrijpen wat de besturingsopgave van het hogere niveau
behelst voor dat zij hieraan willen bijdragen
Het ownershipprincipe maakt dus gebruik van een top-down- en een bottom-up benadering en laat het aan de
organisatie over om daarvoor zelf de juiste balans te bepalen. Het criterium voor de juiste balansverhouding is
‘commitment’ op alle niveaus.
,Commitment = belangrijk, iedereen moet hier aan doen heeft te maken met ownership dus professioneel gedrag
Top-down benadering = betreft de eerste decompositielaag op instigatie van de topleiding; een proces dat moet leiding
tot de formulering van een strategie en een missie.
Top-downontwikkeling van indicatoren een aansturingsstijl waarbij de inbreng van de top in de onderwerpskeuze, of
het bepalen van randvoorwaarden voor indicatoren, overheersen is. De top is sturend bezig. Medewerkers krijgen
beperkt en vaak relatief laat invloed. Wordt ook wel aangeduid met de ‘integrale route’. Grootschalige, integrale aanpak
Bottom-up benadering = geleidelijke, kleinschalige aanpak
Bottom-up ontwikkeling van indicatoren Aansturingsstijl waarbij de leiding indicatoren laat opzetten door de
medewerkers ‘op de werkvloer’ en hun managers vanuit hun eigen perspectief en ervaring. Uitgangspunt is dat de
medewerkers de beste deskundigen zijn op het eigen terrein. Wordt ook wel aangeduid als de ‘lokale route’.
Tegenovergestelde van topdownaanpak.
Bij Volta er is een directie, teamleider verkoop, iemand die werkt in magazijn enz.
Voor- en nadelen van de Organisatiecockpit:
Voordelen voor de topleiding zijn onder meer:
• Krachtige stimulans voor een op verbetering gerichte organisatiecultuur;
• Inzetbaar als communicatie-instrument over de strategie
Voordelen voor de medewerkers zijn onder meer:
• Werken met indicatoren is simpel te begrijpen;
• Mogelijkheid om met collega’s invloed op de activiteiten uit te oefenen;
Als mogelijke bezwaren kunnen worden genoemd:
• Invoering kan weerstanden oproepen omdat het vrijblijvendheid verkleint;
• Discussies over 'de cijfers' gaan veel tijd kosten.
Voordelen voor de organisatie:
• De cockpit biedt een compleet dashboard voor de besturing
• De cockpit richt de aandacht van de managers op de dagelijkse praktijk
Extra:
Position control bij Volta Solar bijv. het aantal te verkopen zonnepanelen
, Diagnostic control bij Volta Solar bijv. welke type zonnepanelen en zijn deze op voorraad of niet
De stappen van prestatiemanagement
1.Vaststellen van de Missie (extern), Visie (intern) en Strategie van de organisatie
2.Identificeren van zoekvelden (kritische succesfactoren)
3.Bepalen van prestatie-indicatoren per afzonderlijk zoekveld
4.Het voorzien van de prestatie-indicatoren van een targetwaarde (norm)
5.Opnemen van de gekozen set prestatie-indicatoren
6.Het uitzetten van activiteiten in de verschillende organisatieonderdelen
7.Het rapporteren van de indicator-standen en de trendmatige ontwikkeling daarvan
8.Bijsturing van de organisatie
Strategisch informatieplan > Meetplan > Actieplan
-Missie Missie, visie, strategie =
Specifieke missie, visie en strategie van Volta Solar zijn nog in ontwikkeling
Missie : Waarom bestaan we als organisatie? Door middel van je missie geef je aan wie je bent, wat je doet en wat je wil
bereiken. Je missie is tijdloos, maar wel toe te passen op dit moment.
De missie van Volta Solar is om opbrengst te genereren en het bedrijf stabiel te maken. Volta Solar is een jong en
snelgroeiend bedrijf. In het afgelopen jaar hebben ze voornamelijk investeringen gedaan om het bedrijf op gang te
krijgen. Zo zijn er nieuwe ICT-programma’s en dergelijke aangeschaft. Op dit moment gaan zij zich focussen op de
toekomst om zo bekender en actiever een plaats in de zakelijke markt te nemen.
-Visie Visie : Wat wil je zijn? Waarheen gaat de organisatie? In de definitie van de visie kijk je naar de wereld van nu en de
kansen in de toekomst en beschrijf je de gewenste droomsituatie.
-Strategie Strategie : Werkelijke acties! Wat gaat de organisatie doen om haar ambities waar te maken? = manier waarop
middelen worden ingezet om doelen te bereiken.
In de strategie moeten die aspecten zijn gevat die essentieel zijn voor het succes en levensvatbaarheid van de organisatie,
bijvoorbeeld:
Korte doorlooptijden
Hoge mate van deskundigheid
Tijdige levering van producten of diensten
management en strategie enerzijds en de benodigde prestatie van de medewerkers anderzijds. Met het doel om de effectiviteit van een
cockpitmethodiek organisatie te verbeteren. Prestaties meten en beheersen staat centraal.
Wij hebben in ons project ook de ZACHTE KANT van performance management beschreven: namelijk human resource
management, zie verderop.
Cockpitmethode = Opgebouwd op 3 principes:
Een goede Organisatiecockpit is gebouwd op drie krachtige principes:
Bij Volta Solar Cockpit is tabel in Excel waarin klachten staan vermeld in volgorde van meest dringende klachten
naar minder dringend. ER IS BEHOEFTE AAN EEN DASHBOARD! Want Volta wil over paar jaar met 150 man zijn.
PRINCIPE 1: FOCUS OP DE BESTURINGSOPGAVE
De Organisatiecockpit moet uitsluitend die informatie opleveren die de manager nodig heeft om zijn organisatie te
kunnen besturen. Daarom moet in de eerste plaats alleen op die onderwerpen worden gefocust die voor de realisatie van
,de strategie van wezenlijk belang zijn. Ook dient ernaar gestreefd te worden dat het aantal indicatoren voor elk van de
gevonden succesbepalende factoren beperkt blijft, want niet elke indicator heeft evenveel informatiewaarde.
Waar het om gaat is dat door toepassing van het focusprincipe op alle besturingsniveaus de organisatie uiteindelijk word
bestuurd met een relatief kleine set van doelstellingen die alle hun vertrekpunt vinden in dezelfde strategie
PRINCIPE 2: DECOMPOSITIE VAN DE STRATEGIE IN MEETBARE COMPONENTEN
Het meetbaar maken van de strategie moet plaatsvinden door in een aantal tussenstappen van de strategie via
strategische zoekvelden te komen tot prestatie-indicatoren. Het decompositieprincipe ziet elke tussenstap als een trede
die past in een samenhangende hiërarchie van doelstellingen. Bij het decompositieproces wordt van globaal naar fijn
gewerkt. In de praktijk wordt daarbij tevens van buiten naar binnen gewerkt. Via decompositie van de strategie en de
besturingsopgaven (doelstellingen) worden zo interne doelstellingen en activiteiten opgespoord en hieraan worden
indicatoren verbonden
PRINCIPE 3: GEEF DEGENEN OP WIE DE INDICATOR WORDT TOEGEPAST HET OWNERSHIP ERVAN
Ownership: dit wil zeggen dat men zelf de relevantie van de indicator kan beoordelen en dat men zich voor het bereiken
van de gewenste indicatorstanden verantwoordelijk voelt.
Om het ownershipprincipe te realiseren, is het nodig dat degenen die hun gedrag moeten richten naar een bepaalde
stand van een indicator, bij de totstandkoming van die indicator worden betrokken. In de praktijk geeft de toepassing van
dit principe de meeste problemen.
Allerlei vormen van ownership komt men tegen die variëren van het instemmen met voorgesteld indicatoren tor het zelf
opstellen. Men kan het exclusief ownership hebben, maat kan ook worden gedeeld met andere.
• Een algemene regel is dat een actieve vorm van gedeeld ownership goed werkt.
• Een andere regel is dat de lagere niveaus eerst moeten begrijpen wat de besturingsopgave van het hogere niveau
behelst voor dat zij hieraan willen bijdragen
Het ownershipprincipe maakt dus gebruik van een top-down- en een bottom-up benadering en laat het aan de
organisatie over om daarvoor zelf de juiste balans te bepalen. Het criterium voor de juiste balansverhouding is
‘commitment’ op alle niveaus.
,Commitment = belangrijk, iedereen moet hier aan doen heeft te maken met ownership dus professioneel gedrag
Top-down benadering = betreft de eerste decompositielaag op instigatie van de topleiding; een proces dat moet leiding
tot de formulering van een strategie en een missie.
Top-downontwikkeling van indicatoren een aansturingsstijl waarbij de inbreng van de top in de onderwerpskeuze, of
het bepalen van randvoorwaarden voor indicatoren, overheersen is. De top is sturend bezig. Medewerkers krijgen
beperkt en vaak relatief laat invloed. Wordt ook wel aangeduid met de ‘integrale route’. Grootschalige, integrale aanpak
Bottom-up benadering = geleidelijke, kleinschalige aanpak
Bottom-up ontwikkeling van indicatoren Aansturingsstijl waarbij de leiding indicatoren laat opzetten door de
medewerkers ‘op de werkvloer’ en hun managers vanuit hun eigen perspectief en ervaring. Uitgangspunt is dat de
medewerkers de beste deskundigen zijn op het eigen terrein. Wordt ook wel aangeduid als de ‘lokale route’.
Tegenovergestelde van topdownaanpak.
Bij Volta er is een directie, teamleider verkoop, iemand die werkt in magazijn enz.
Voor- en nadelen van de Organisatiecockpit:
Voordelen voor de topleiding zijn onder meer:
• Krachtige stimulans voor een op verbetering gerichte organisatiecultuur;
• Inzetbaar als communicatie-instrument over de strategie
Voordelen voor de medewerkers zijn onder meer:
• Werken met indicatoren is simpel te begrijpen;
• Mogelijkheid om met collega’s invloed op de activiteiten uit te oefenen;
Als mogelijke bezwaren kunnen worden genoemd:
• Invoering kan weerstanden oproepen omdat het vrijblijvendheid verkleint;
• Discussies over 'de cijfers' gaan veel tijd kosten.
Voordelen voor de organisatie:
• De cockpit biedt een compleet dashboard voor de besturing
• De cockpit richt de aandacht van de managers op de dagelijkse praktijk
Extra:
Position control bij Volta Solar bijv. het aantal te verkopen zonnepanelen
, Diagnostic control bij Volta Solar bijv. welke type zonnepanelen en zijn deze op voorraad of niet
De stappen van prestatiemanagement
1.Vaststellen van de Missie (extern), Visie (intern) en Strategie van de organisatie
2.Identificeren van zoekvelden (kritische succesfactoren)
3.Bepalen van prestatie-indicatoren per afzonderlijk zoekveld
4.Het voorzien van de prestatie-indicatoren van een targetwaarde (norm)
5.Opnemen van de gekozen set prestatie-indicatoren
6.Het uitzetten van activiteiten in de verschillende organisatieonderdelen
7.Het rapporteren van de indicator-standen en de trendmatige ontwikkeling daarvan
8.Bijsturing van de organisatie
Strategisch informatieplan > Meetplan > Actieplan
-Missie Missie, visie, strategie =
Specifieke missie, visie en strategie van Volta Solar zijn nog in ontwikkeling
Missie : Waarom bestaan we als organisatie? Door middel van je missie geef je aan wie je bent, wat je doet en wat je wil
bereiken. Je missie is tijdloos, maar wel toe te passen op dit moment.
De missie van Volta Solar is om opbrengst te genereren en het bedrijf stabiel te maken. Volta Solar is een jong en
snelgroeiend bedrijf. In het afgelopen jaar hebben ze voornamelijk investeringen gedaan om het bedrijf op gang te
krijgen. Zo zijn er nieuwe ICT-programma’s en dergelijke aangeschaft. Op dit moment gaan zij zich focussen op de
toekomst om zo bekender en actiever een plaats in de zakelijke markt te nemen.
-Visie Visie : Wat wil je zijn? Waarheen gaat de organisatie? In de definitie van de visie kijk je naar de wereld van nu en de
kansen in de toekomst en beschrijf je de gewenste droomsituatie.
-Strategie Strategie : Werkelijke acties! Wat gaat de organisatie doen om haar ambities waar te maken? = manier waarop
middelen worden ingezet om doelen te bereiken.
In de strategie moeten die aspecten zijn gevat die essentieel zijn voor het succes en levensvatbaarheid van de organisatie,
bijvoorbeeld:
Korte doorlooptijden
Hoge mate van deskundigheid
Tijdige levering van producten of diensten
