A leader’s framework in decision making
David J. Snowden
Veel managers leiden aan de hand van één idee over de werkelijkheid, die
vaak gebaseerd is op de gedachte dat alles te begrijpen is. Dit is echter
niet altijd zo, en dus heeft Snowden een framework gemaakt, “Cyne)n”
genoemd. Deze vat in vijf vormen van oorzaak/e3ect relaties de
benodigde manier van handelen samen. Deze zijn:
1. Simpel
Een simpele context wordt gekenmerkt door stabiliteit en duidelijke
oorzaak/e3ect relaties. Een voorbeeld hiervan is loonuitbetalingen.
Het is bekend hoe dingen aangepakt moeten worden en hier wordt
nauwelijks over gediscussieerd. Het management moet recht door
de bocht zijn. Leiders moeten opmerken, categoriseren en reageren
op basis van een vaste manier. Gevaren hierbij zijn dat leiders de
complexiteit onderschatten en een tunnelvisie krijgen over wat er
moet gebeuren. Als derde is het ook risicovol dat leiders te laat
reageren op wat er speelt, omdat ze zo in hun gedachtegoed
vastzitten. Veranderingen moeten snel doorgegeven worden en dan
moet niet meer naar het verleden gekeken worden.
2. Gecompliceerd
In een gecompliceerde context is het mogelijk om duidelijke
oorzaak/e3ect relaties te zien, maar kan niet iedereen dit en is het
niet meteen te zien. Vaak zijn experts nodig om het probleem op te
lossen, ook omdat er meerdere mogelijke oplossingen zijn. In plaats
van categoriseren moet nu geanalyseerd worden welke oplossingen
in de speci)eke context het beste is. Een voorbeeld het vinden van
een plek om naar olie te boren. Een valkuil bij gecompliceerde
situaties is wederom het getrainde denken. Het is goed mogelijk dat
in een nieuwe situatie de aangeleerde benadering minder goed
werkt dan een oplossing van een non-expert. Dit getrainde denken
ligt nu echter bij de experts en niet bij de leider. Het kan ook
voorkomen dat het aangeleerde denken leidt tot een stalemate,
omdat elke expert alleen achter zijn eigen benadering staat. Spellen
kunnen hierbij helpen.
3. Complex
In een gecompliceerde context bestaat er nog een goed antwoord,
maar in een complexe context kan deze niet gevonden worden. Pas
achteraf kan je een oorzaak/e3ect relatie verklaren. Het stappenplan
is onderzoeken (probing, dingen hun gang laten gaan), opmerken en
reageren. Een gevaar is om in traditionele gedachten te blijven over
dat een oplossing geen negatieve gevolgen mag hebben. De leider
moet niet teveel controleren en fouten toestaan.
4. Chaos
David J. Snowden
Veel managers leiden aan de hand van één idee over de werkelijkheid, die
vaak gebaseerd is op de gedachte dat alles te begrijpen is. Dit is echter
niet altijd zo, en dus heeft Snowden een framework gemaakt, “Cyne)n”
genoemd. Deze vat in vijf vormen van oorzaak/e3ect relaties de
benodigde manier van handelen samen. Deze zijn:
1. Simpel
Een simpele context wordt gekenmerkt door stabiliteit en duidelijke
oorzaak/e3ect relaties. Een voorbeeld hiervan is loonuitbetalingen.
Het is bekend hoe dingen aangepakt moeten worden en hier wordt
nauwelijks over gediscussieerd. Het management moet recht door
de bocht zijn. Leiders moeten opmerken, categoriseren en reageren
op basis van een vaste manier. Gevaren hierbij zijn dat leiders de
complexiteit onderschatten en een tunnelvisie krijgen over wat er
moet gebeuren. Als derde is het ook risicovol dat leiders te laat
reageren op wat er speelt, omdat ze zo in hun gedachtegoed
vastzitten. Veranderingen moeten snel doorgegeven worden en dan
moet niet meer naar het verleden gekeken worden.
2. Gecompliceerd
In een gecompliceerde context is het mogelijk om duidelijke
oorzaak/e3ect relaties te zien, maar kan niet iedereen dit en is het
niet meteen te zien. Vaak zijn experts nodig om het probleem op te
lossen, ook omdat er meerdere mogelijke oplossingen zijn. In plaats
van categoriseren moet nu geanalyseerd worden welke oplossingen
in de speci)eke context het beste is. Een voorbeeld het vinden van
een plek om naar olie te boren. Een valkuil bij gecompliceerde
situaties is wederom het getrainde denken. Het is goed mogelijk dat
in een nieuwe situatie de aangeleerde benadering minder goed
werkt dan een oplossing van een non-expert. Dit getrainde denken
ligt nu echter bij de experts en niet bij de leider. Het kan ook
voorkomen dat het aangeleerde denken leidt tot een stalemate,
omdat elke expert alleen achter zijn eigen benadering staat. Spellen
kunnen hierbij helpen.
3. Complex
In een gecompliceerde context bestaat er nog een goed antwoord,
maar in een complexe context kan deze niet gevonden worden. Pas
achteraf kan je een oorzaak/e3ect relatie verklaren. Het stappenplan
is onderzoeken (probing, dingen hun gang laten gaan), opmerken en
reageren. Een gevaar is om in traditionele gedachten te blijven over
dat een oplossing geen negatieve gevolgen mag hebben. De leider
moet niet teveel controleren en fouten toestaan.
4. Chaos
