Leren en Ontwikkelen, semester
1 blok 2
Human Resource Management
Inhoudsopgave
Week 11.......................................................................................................................................2
Werkplaats 11.1......................................................................................................................2
Bedrijfskundige aspecten: H7.4..........................................................................................2
Leren & Ontwikkelen: H3.3.................................................................................................5
Werkplaats 11.2....................................................................................................................10
Bos-Nehles, A. & Guest, D. (2015). Effectiviteit van de HRM-implementatie: een
procesmodel in vier stappen. Tijdschrift voor HRM, 8, 1-19. ..........................................10
Bos-Nehles, A.C., van Riemsdijk M, & Looise J.K. (2011) Lijnmanagement
verantwoordelijk voor HR-implementatie; een uitdaging voor HRM, Tijdschrift voor
HRM, 3, 32-45...................................................................................................................12
Werkplaats 11.3....................................................................................................................13
Whitepaper Randstad.......................................................................................................13
HR Analytics H7.................................................................................................................15
Week 12....................................................................................................................................19
Werkplaats 12.1....................................................................................................................19
Leren & Ontwikkelen: H1, H2 en H4 (niet 4.4 en 4.6).......................................................19
Hoofdstuk 1 – blz. 52.....................................................................................................19
Hoofdstuk 2...................................................................................................................20
Hoofdstuk 4 (niet 4.4 en 4.6)........................................................................................22
4.1 leren en opleiden binnen een ruime HR-context................................................22
4.2 Van strategisch naar duurzaam HRM..................................................................24
4.3 HR-rollen en verantwoordelijkheden..................................................................27
4.5 L&D: definities en verschijningsvormen..............................................................27
4.7 Strategisch L&D versus duurzame L&D...............................................................28
4.9 Aanpak voor het opstellen van L&D-plannen.....................................................29
Werkplaats 12.3....................................................................................................................32
Leren & Ontwikkelen: H7 (niet 7.2 en 7.6)........................................................................32
7.1 Het leren van volwassenen.....................................................................................32
7.3 Stimulansen voor het leren van medewerkers.......................................................34
7.4 Hindernissen voor het leren van medewerkers......................................................35
7.5 Mentale gezondheid – het fundament voor leren en ontwikkelen........................35
, Begeleiden van groepen: een procesmatige benadering (Remmerswaal, 2015).............37
Week 13....................................................................................................................................40
Werkplaats 13.1....................................................................................................................40
Leren en Ontwikkelen: H6.1 t/m 6.3, H7.6 en H8.1.4 + het algemene deel van 8.1........40
Hoofdstuk 6.1 t/m 6.3...................................................................................................40
Hoofdstuk 7.6................................................................................................................44
Hoofdstuk 8.1 – algemene deel + 8.1.4........................................................................49
Werkplaats 13.2....................................................................................................................51
Leren & Ontwikkelen: H5..................................................................................................51
Week 11
Werkplaats 11.1
Bedrijfskundige aspecten: H7.4
7.4 Leiderschapsstijlen
Situationeel leiderschap
- De leider past in elke situatie zijn leiderschapsstijl aan, aan de benodigde stijl van
leidinggeven. Het is noodzakelijk dat de leider in staat is zijn/haar gedrag en dat van de
medewerkers in relatie tot de situatie begrijpt, zodat hierop geanticipeerd kan worden.
- De leider dient vast te stellen welke stijl van leidinggeven het beste bij de persoon past,
hoeveel stijlen van leidinggeven hierbij aansluiten en in hoeverre de leider in staat is zich aan
te passen
-
De directieve en begeleidende stijl zijn taakgericht. De ondersteunende en delegerende stijl zijn
relatiegericht. Bij de taakgerichte stijlen gaat het erom dat de leidinggevende de medewerker
concreet uitlegt hoe en wat te doen en dit wordt vervolgens nauwlettend gecontroleerd. Bij
relatiegerichte stijlen wordt uitgegaan van vakvolwassenheid en zal de leider slechts resultaatgericht
sturen en wordt gefaciliteerd.
,De taakvolwassenheid bestaat uit twee componenten, namelijk de bekwaamheid om een taak uit te
voeren en de bereidheid om de daarbij behorende verantwoordelijkheden te aanvaarden. Hierdoor
ontstaan de vier niveaus van taakvolwassenheid:
1. Gedesillusioneerde leerling: niet bekwaam, niet bereid
2. Enthousiaste beginner: niet bekwaam, wel bereid
3. Afkerige medewerker: wel bekwaam, niet bereid
4. Topuitvoerder: wel bekwaam, wel bereid
Op basis van de hier genoemde uitgangspunten ontstaan vier stijlen van leidinggeven:
1. Delegeren
2. Overleggen
3. Overtuigen
4. Instrueren
Het model biedt de medewerkers de mogelijkheid mee te groeien in de ontwikkeling van de
taakvolwassenheid. Deze bestaat uit de ontwikkeling van:
S1 – de leider vertelt de medewerker wat ze moeten doen
S2 – de leider laat zien wat de medewerkers moeten doen
S3 – de leider laat de medewerkers het zelf uitproberen, waarbij enig risico ontstaat
S4 – de leider observeert de resultaten en focust op het positieve
Transactioneel en transformationeel leiderschap
Het blijkt dat transfomationeel leiderschap effectiever is dan transactioneel en laissez-faire-
leiderschap. Leidinggevenden die gebruik maken van transformationeel leiderschap zijn in staat om
medewerkers hun visie te laten zien en hen aan te moedigen en hen in staat stellen om deze visie na
te jagen. Kenmerken:
- Heeft kenmerken die respect en trots oproepen
- Weet waarden, doel en visie over te brengen
- Is optimistisch en enthousiast over de toekomstige doelen en mogelijkheden
- Staat open voor nieuwe ideeën bij het oplossen van problemen en uitvoeren van taken
- Is zich bewust van mogelijkheden en behoeftes van medewerkers
Dit terwijl leidinggevenden die gebruik maken van transactioneel leiderschap juist uitgaan van de
gedachte dat goed gedrag beloond moet worden en slecht gedrag bestraft moet worden. Kenmerken:
- Beloont goede prestaties van medewerkers
- Let erop dat medewerkers geen fouten maken en hun doelstellingen halen
- Heeft een afwachtende houding en grijpt in bij problemen
Leidinggevende die gebruik maken van laissez-fair-leiderschap zijn het minst effectief, aangezien zij
uitgaan van het principe dat ze niks hoeven te doen. Een leidinggevende die gebruikt maakt bam
laissez-fair-leiderschap wordt gekenmerkt door het feit dat diegene niet bereikbaar is en zich afzijdig
houdt op het moment dat een crisis zich voordoet.
Het aanleveren van transformationeel leiderschap wordt als lastig ervaren. Het blijkt dat
transformationeel leiderschap een belangrijke rol speelt binnen organisatieveranderingen. Dit komt
omdat het positief gerelateerd is met de betrokkenheid van medewerkers bij de verandering.
Wanneer de verandering een grote impact heeft op de functie van de medewerker, dan is zijn of haar
betrokkenheid minder sterk. Een niet-transformationele leider kan een verandering wel succesvol
doorvoeren, zo lang het maar gebruikmaakt van veranderleiderschap. Een belangrijk mechanisme
dat leidinggevenden dan zouden kunnen gebruiken is het ‘smelten, bewegen en bevriezenprincipe’
van Lewin.
, Smelten (1e fase): mensen realiseren zich dat er iets gaat veranderen en kampen met emoties als
ontkenning, ongeduld, onzekerheid en twijfel. Duidelijke communicatie is belangrijk.
Bewegen (2e fase): fase waarin er veranderd moet worden, belangrijk dat dit in korte tijd wordt
doorgevoerd. Ookwel de move-fase doordat het een golfbeweging binnen een organisatie
teweegbrengt. Medewerkers zijn bewust van het belang van de verandering.
Bevriezen (3e fase): het draait om het consolideren van de verandering. Om te zorgen dat er niet
wordt teruggevallen op de oude manier is het van belang dat er goede afspraken worden gemaakt,
er tussentijds wordt geëvalueerd, controleert en bijgestuurd waar nodig.
7.4.3 Effectief leiderschap
Effectief leiderschap vraagt in elke situatie andere eigenschappen en niet een specifiek scala aan
persoonskenmerken. Er zijn 2 dimensies, namelijk de taakgerichte en de relatiegerichte dimensie.
Kenmerken van een taakgerichte leidinggevende:
- Een sterke drive om de koers uit te zetten voor medewerkers
- Taken worden in mindere mate gedelegeerd aan de medewerkers
- Het stellen van hoge eisen aan het werktempo
- Voornamelijk belangstelling hebben voor het werk, en niet voor de mens die het werk
verricht
Kenmerken van een relatiegerichte leidinggevende:
- Het geven van ruimte aan medewerkers om op hun eigen manier te werken
- Het toejuichen van eigen initiatieven van medewerkers
- Bevorderen van inspraak en oordeelsvorming over de te verrichten werkzaamheden bij de
medewerkers
- Medewerkers de kans geven om in een bepaald werktempo te groeien
- Het tonen van belangstelling voor het persoonlijk welbevinden van de medewerkers
In de managerial grid kunnen combinaties tussen de 2 dimensies leiden tot 5 verschillende
leiderschapsstijlen. Het gaat er in de managerial grid om wat de omgeving van de leidinggevende
observeert.
Stijl 1.1: verschraald leiderschap
Een leidinggevende heeft een geringe zorg voor productie en een geringe zorg voor mensen. De
functie wordt zo uitgevoerd dat er niks meer gedaan hoeft te worden dan nodig om in dienst te
blijven van de organisatie en de leidinggevende niet meer dan formeel is aangegeven. Dit type
1 blok 2
Human Resource Management
Inhoudsopgave
Week 11.......................................................................................................................................2
Werkplaats 11.1......................................................................................................................2
Bedrijfskundige aspecten: H7.4..........................................................................................2
Leren & Ontwikkelen: H3.3.................................................................................................5
Werkplaats 11.2....................................................................................................................10
Bos-Nehles, A. & Guest, D. (2015). Effectiviteit van de HRM-implementatie: een
procesmodel in vier stappen. Tijdschrift voor HRM, 8, 1-19. ..........................................10
Bos-Nehles, A.C., van Riemsdijk M, & Looise J.K. (2011) Lijnmanagement
verantwoordelijk voor HR-implementatie; een uitdaging voor HRM, Tijdschrift voor
HRM, 3, 32-45...................................................................................................................12
Werkplaats 11.3....................................................................................................................13
Whitepaper Randstad.......................................................................................................13
HR Analytics H7.................................................................................................................15
Week 12....................................................................................................................................19
Werkplaats 12.1....................................................................................................................19
Leren & Ontwikkelen: H1, H2 en H4 (niet 4.4 en 4.6).......................................................19
Hoofdstuk 1 – blz. 52.....................................................................................................19
Hoofdstuk 2...................................................................................................................20
Hoofdstuk 4 (niet 4.4 en 4.6)........................................................................................22
4.1 leren en opleiden binnen een ruime HR-context................................................22
4.2 Van strategisch naar duurzaam HRM..................................................................24
4.3 HR-rollen en verantwoordelijkheden..................................................................27
4.5 L&D: definities en verschijningsvormen..............................................................27
4.7 Strategisch L&D versus duurzame L&D...............................................................28
4.9 Aanpak voor het opstellen van L&D-plannen.....................................................29
Werkplaats 12.3....................................................................................................................32
Leren & Ontwikkelen: H7 (niet 7.2 en 7.6)........................................................................32
7.1 Het leren van volwassenen.....................................................................................32
7.3 Stimulansen voor het leren van medewerkers.......................................................34
7.4 Hindernissen voor het leren van medewerkers......................................................35
7.5 Mentale gezondheid – het fundament voor leren en ontwikkelen........................35
, Begeleiden van groepen: een procesmatige benadering (Remmerswaal, 2015).............37
Week 13....................................................................................................................................40
Werkplaats 13.1....................................................................................................................40
Leren en Ontwikkelen: H6.1 t/m 6.3, H7.6 en H8.1.4 + het algemene deel van 8.1........40
Hoofdstuk 6.1 t/m 6.3...................................................................................................40
Hoofdstuk 7.6................................................................................................................44
Hoofdstuk 8.1 – algemene deel + 8.1.4........................................................................49
Werkplaats 13.2....................................................................................................................51
Leren & Ontwikkelen: H5..................................................................................................51
Week 11
Werkplaats 11.1
Bedrijfskundige aspecten: H7.4
7.4 Leiderschapsstijlen
Situationeel leiderschap
- De leider past in elke situatie zijn leiderschapsstijl aan, aan de benodigde stijl van
leidinggeven. Het is noodzakelijk dat de leider in staat is zijn/haar gedrag en dat van de
medewerkers in relatie tot de situatie begrijpt, zodat hierop geanticipeerd kan worden.
- De leider dient vast te stellen welke stijl van leidinggeven het beste bij de persoon past,
hoeveel stijlen van leidinggeven hierbij aansluiten en in hoeverre de leider in staat is zich aan
te passen
-
De directieve en begeleidende stijl zijn taakgericht. De ondersteunende en delegerende stijl zijn
relatiegericht. Bij de taakgerichte stijlen gaat het erom dat de leidinggevende de medewerker
concreet uitlegt hoe en wat te doen en dit wordt vervolgens nauwlettend gecontroleerd. Bij
relatiegerichte stijlen wordt uitgegaan van vakvolwassenheid en zal de leider slechts resultaatgericht
sturen en wordt gefaciliteerd.
,De taakvolwassenheid bestaat uit twee componenten, namelijk de bekwaamheid om een taak uit te
voeren en de bereidheid om de daarbij behorende verantwoordelijkheden te aanvaarden. Hierdoor
ontstaan de vier niveaus van taakvolwassenheid:
1. Gedesillusioneerde leerling: niet bekwaam, niet bereid
2. Enthousiaste beginner: niet bekwaam, wel bereid
3. Afkerige medewerker: wel bekwaam, niet bereid
4. Topuitvoerder: wel bekwaam, wel bereid
Op basis van de hier genoemde uitgangspunten ontstaan vier stijlen van leidinggeven:
1. Delegeren
2. Overleggen
3. Overtuigen
4. Instrueren
Het model biedt de medewerkers de mogelijkheid mee te groeien in de ontwikkeling van de
taakvolwassenheid. Deze bestaat uit de ontwikkeling van:
S1 – de leider vertelt de medewerker wat ze moeten doen
S2 – de leider laat zien wat de medewerkers moeten doen
S3 – de leider laat de medewerkers het zelf uitproberen, waarbij enig risico ontstaat
S4 – de leider observeert de resultaten en focust op het positieve
Transactioneel en transformationeel leiderschap
Het blijkt dat transfomationeel leiderschap effectiever is dan transactioneel en laissez-faire-
leiderschap. Leidinggevenden die gebruik maken van transformationeel leiderschap zijn in staat om
medewerkers hun visie te laten zien en hen aan te moedigen en hen in staat stellen om deze visie na
te jagen. Kenmerken:
- Heeft kenmerken die respect en trots oproepen
- Weet waarden, doel en visie over te brengen
- Is optimistisch en enthousiast over de toekomstige doelen en mogelijkheden
- Staat open voor nieuwe ideeën bij het oplossen van problemen en uitvoeren van taken
- Is zich bewust van mogelijkheden en behoeftes van medewerkers
Dit terwijl leidinggevenden die gebruik maken van transactioneel leiderschap juist uitgaan van de
gedachte dat goed gedrag beloond moet worden en slecht gedrag bestraft moet worden. Kenmerken:
- Beloont goede prestaties van medewerkers
- Let erop dat medewerkers geen fouten maken en hun doelstellingen halen
- Heeft een afwachtende houding en grijpt in bij problemen
Leidinggevende die gebruik maken van laissez-fair-leiderschap zijn het minst effectief, aangezien zij
uitgaan van het principe dat ze niks hoeven te doen. Een leidinggevende die gebruikt maakt bam
laissez-fair-leiderschap wordt gekenmerkt door het feit dat diegene niet bereikbaar is en zich afzijdig
houdt op het moment dat een crisis zich voordoet.
Het aanleveren van transformationeel leiderschap wordt als lastig ervaren. Het blijkt dat
transformationeel leiderschap een belangrijke rol speelt binnen organisatieveranderingen. Dit komt
omdat het positief gerelateerd is met de betrokkenheid van medewerkers bij de verandering.
Wanneer de verandering een grote impact heeft op de functie van de medewerker, dan is zijn of haar
betrokkenheid minder sterk. Een niet-transformationele leider kan een verandering wel succesvol
doorvoeren, zo lang het maar gebruikmaakt van veranderleiderschap. Een belangrijk mechanisme
dat leidinggevenden dan zouden kunnen gebruiken is het ‘smelten, bewegen en bevriezenprincipe’
van Lewin.
, Smelten (1e fase): mensen realiseren zich dat er iets gaat veranderen en kampen met emoties als
ontkenning, ongeduld, onzekerheid en twijfel. Duidelijke communicatie is belangrijk.
Bewegen (2e fase): fase waarin er veranderd moet worden, belangrijk dat dit in korte tijd wordt
doorgevoerd. Ookwel de move-fase doordat het een golfbeweging binnen een organisatie
teweegbrengt. Medewerkers zijn bewust van het belang van de verandering.
Bevriezen (3e fase): het draait om het consolideren van de verandering. Om te zorgen dat er niet
wordt teruggevallen op de oude manier is het van belang dat er goede afspraken worden gemaakt,
er tussentijds wordt geëvalueerd, controleert en bijgestuurd waar nodig.
7.4.3 Effectief leiderschap
Effectief leiderschap vraagt in elke situatie andere eigenschappen en niet een specifiek scala aan
persoonskenmerken. Er zijn 2 dimensies, namelijk de taakgerichte en de relatiegerichte dimensie.
Kenmerken van een taakgerichte leidinggevende:
- Een sterke drive om de koers uit te zetten voor medewerkers
- Taken worden in mindere mate gedelegeerd aan de medewerkers
- Het stellen van hoge eisen aan het werktempo
- Voornamelijk belangstelling hebben voor het werk, en niet voor de mens die het werk
verricht
Kenmerken van een relatiegerichte leidinggevende:
- Het geven van ruimte aan medewerkers om op hun eigen manier te werken
- Het toejuichen van eigen initiatieven van medewerkers
- Bevorderen van inspraak en oordeelsvorming over de te verrichten werkzaamheden bij de
medewerkers
- Medewerkers de kans geven om in een bepaald werktempo te groeien
- Het tonen van belangstelling voor het persoonlijk welbevinden van de medewerkers
In de managerial grid kunnen combinaties tussen de 2 dimensies leiden tot 5 verschillende
leiderschapsstijlen. Het gaat er in de managerial grid om wat de omgeving van de leidinggevende
observeert.
Stijl 1.1: verschraald leiderschap
Een leidinggevende heeft een geringe zorg voor productie en een geringe zorg voor mensen. De
functie wordt zo uitgevoerd dat er niks meer gedaan hoeft te worden dan nodig om in dienst te
blijven van de organisatie en de leidinggevende niet meer dan formeel is aangegeven. Dit type
