Complete Samenvatting HRM overview OP2

Samenvatting HRM Overview Leerjaar 1 OP2



Inhoudsopgave
Management..........................................................................................................................................1
Structuur van de organisatie..................................................................................................................2
Leiderschapsstijlen.................................................................................................................................6
Organisatiecultuur..................................................................................................................................9
Organisatieprocessen en waarde toevoeging.......................................................................................12
Personeelsplanning..............................................................................................................................14
Personeelskosten.................................................................................................................................16
Personeelsbeheer.............................................................................................................................17
Bibliografie...........................................................................................................................................19

Management
Week 1; Toegepaste Organisatiekunde Hoofdstuk 3; 3.1 & 3.2

Een manager is iemand die zich richt op planning, organisatie, leiding en beheersing van een
organisatie. Hij zorgt ervoor dat menselijke en materiële hulpmiddelen worden ingezet om de
bedrijfsdoelen te behalen. In grote bedrijven zijn de managementlagen globaal in te delen in drie
verschillende lagen:

 Topmanagement
- Strategievorming;
- Het ontwikkelen van organisatiedoelen;
- Inspelen op omgevingsfactoren;
- Gericht op de lange termijn;
- Onderhouden van bedrijfscontacten: stakeholders etc.
 Middenmanagement
- Zijn hiervoor vaak operationeel manager geweest;
- Gericht op een groep mensen;
- Verdeling van middelen over verschillende groepen en projecten;
- Organisatiedoelen verdelen in deeldoelstellingen voor lagere niveaus.
 Operationeel management
- Dagelijkse aansturing van het uitvoerend personeel;
- Begeleiding en aansturing van de voornaamste bedrijfsprocessen;
- Delegeren van taken aan de ondergeschikte;
- Handhaven van het bedrijfsregelement;
- Motiveren, verbeteren en terugkoppelen aan het personeel.

Veel organisaties zijn de afgelopen jaren bezig geweest met “afplatting van de organisatie”. Het
bedrijf vermindert dan het aantal managementlagen. Vaak wordt hierbij het middenmanagement
kleiner gemaakt of zelfs in zijn geheel afgeschaft.

Vier basisfuncties van het management

 Plannen: doelen vaststellen, bepalen welke acties en welke middelen op welk tijdstip nodig zijn
om deze doelen te behalen. Wie, wat, waar, wanneer, waarmee en hoe?;
 Organiseren: de organisatie zo inrichten dat het in staat is zijn doelen te bereiken;

Pagina | 1

, Samenvatting HRM Overview Leerjaar 1 OP2


 Leidinggeven: begeleiden en motiveren van ondergeschikte zodat het werk uitgevoerd wordt;
 Beheersen: prestaties van medewerkers kunnen meten en indien nodig kunnen ingrijpen.

Managementvaardigheden: vier basisvaardigheden die iedere manager nodig heeft:

 Conceptuele vaardigheden: ideeën zelfstandig kunnen bedenken en uitvoeren;
 Communicatieve vaardigheden: de juiste informatie, gedachten en gevoelens kunnen ontvangen
en overbrengen;
 Interpersoonlijke vaardigheden: leiden, motiveren, samenwerken en conflicten oplossen;
 Technische vaardigheden: specifieke, voor het type werk noodzakelijke vaardigheden. Het
kunnen toepassen van bepaalde methoden, procedures en/of technieken.

Een operationeel manager heeft meer technische vaardigheden en minder conceptuele
vaardigheden nodig, dan een topmanager. De behoefte aan communicatieve en interpersoonlijke
vaardigheden blijft redelijk gelijk bij de verschillende managementlagen. Een manager op een
specialistisch terrein wordt ook wel een functioneel manager genoemd.

Doelen van de manager

 Zorgen voor het voorbestaan van de onderneming;
 Zorgen voor kwaliteit en kwantiteit: het leveren van een goed product/ dienst in de juiste
hoeveelheid;
 Effectiviteit en efficiëntie: het bereiken van zoveel mogelijk met zo min mogelijk middelen;
 Zorgen voor tevredenstelling van personen betrokken bij de organisatie.

Speciale bekwaamheden voor leidinggeven in de 21e eeuw van Rosabeth Moss Kanter:

 Leren werken zonder het gebruik van macht en hiërarchie;
 Samenwerking met concurrenten kunnen vergoten, in plaats van tegengaan;
 Het werk kunnen uitvoeren op een maatschappelijk (etnisch) verantwoorde manier;
 Een zeker mate van nederigheid tonen, niet voortdurend op de voorgrond treden;
 De manier van werken volledig overzien en per onderdeel kunnen bekijken;
 Op zoek gaan naar mee synergie: samenwerking om zo gezamenlijk meer resultaat te behalen.
Ook als hierdoor functies, afdelingen of organisaties vervagen;
 Resultaatgericht werken en het eigen salaris afhankelijk durven maken van de prestaties.

Management volgens Peter Drucker

 Doelstellingen: bepaald doelstellingen, stelt vast wat er gedaan moet worden en draagt de taken
over aan de personen die prestaties moeten leveren om de doelstelling te behalen.
 Organisatie: Hij zet de doelstellingen om in uitvoerbare taken en selecteert mensen welke deze
taken moeten uitvoeren.
 Motivatie en communicatie: Hij motiveert zijn ondergeschikte om de taken uit te voeren en
communiceert voortdurend met zijn ondergeschikte, supervisors en collega’s.
 Meten: hij stelt maatstaven vast. Hij analyseert, waardeert en interpreteert de prestaties van de
medewerkers. Resultaten communiceert hij naar de ondergeschikte, supervisors en/ of collega’s.
 Ontwikkeling: hij zorgt voor de ontwikkeling van het personeel, zich zelf inbegrepen.

Structuur van de organisatie
Week 1; Toegepaste Organisatiekunde Hoofdstuk 8; 8.2 & 8.3



Pagina | 2

, Samenvatting HRM Overview Leerjaar 1 OP2


Taken

Bij het opdelen van werk, is een taak de kleinste onsplitsbare eenheid arbeid. Een taak is de
bevoegdheid, verantwoordelijk en de verplichting van iemand om een bepaalde activiteit uit te
voeren. Een taak bestaat uit verschillende handelingen en procedures. De taak moet op niveau van
de uitvoerder zijn, ze moeten een logisch, overzichtelijk en afgerond geheel vormen. Ze mogen niet
de eentonig zijn, ze moeten ruimte voor ontwikkeling bieden, ze mogen niet tegenstrijdig zijn, het
moet voor de medewerker duidelijk zijn hoe hij moet handelen.

Om medewerkers gemotiveerd te houden bij eenvoudige taken met een kortcyclusduur, heeft
Frederick Herzberg drie oplossingen bedacht:

 Taakverruiming: job enlargement: het uitbreiden van het aantal taken wat iemand heeft op
hetzelfde niveau.
 Taakroulatie: job rotation: werknemers aan de hand van een tijdschema laten ruilen van taken.
Dit zorgt ook voor bredere inzetbaarheid. En wordt veel gebruikt bij hoger geschoold personeel
wat zich wil ontwikkelen tot manager, zodat ze de verschillende afdelingen sneller leren kennen.
 Taakverrijking: job enrichement: uitbreiding van het takenpakket, met taken van een hoger
niveau, vaak zorgt dit voor meer uitdaging in het werk.

Functies

De functie is het geheel van taken die een persoon uitvoert. Om een functie te omschrijven, past
men vaak een functieanalyse toe. Hierbij kijkt men naar de 4a’s (arbeidsinhoud,
arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarde) van een functie.

Het maken van de functieanalyse kan doormiddel van: het observeren van de iemand die de functie
uitvoert; een expert te vragen naar de inhoud van desbetreffende functie; een individueel interview
met iemand die de functie uitvoert; een groepsinterview; een uitvoerder van de functie een
vragenlijst in te laten vullen of door een uitvoerder van de functie een dagboek te laten bijhouden.

Verticale en horizontale arbeidsverdeling

Arbeidsverdeling verhoogt de productiviteit en creëert ruimte voor specialisatie. Bij verticale
arbeidsverdeling, verticale differentiatie, krijgt een medewerker iemand onder zich om hem te
helpen. Hij wordt verantwoordelijk voor de aansturing van de ondergeschikte en kan taken aan hem
delegeren (overdagen). De verdeling voegt een extra laag (rang) toe aan de organisatie, der is sprake
van een hiërarchisch verschil. Als er binnen een organisatie weinig gedelegeerd wordt en alle macht
bij de centrale top van de organisatie ligt spreken we van centralisatie. Als er juist veel op
afdelingsniveau beslist en gedelegeerd mag worden spreken we van decentralisatie. Bij horizontale
arbeidsverdeling vindt de uitbreiding op gelijkwaardig niveau plaats. Er wordt geen nieuw verticaal
niveau toegevoegd. De al aanwezige medewerker draagt een deel van zijn taken over aan de nieuwe
medewerker. De ‘oude’ medewerker is niet meer verantwoordelijk voor de overgedragen taken.

Organisatiestelsels

Interne differentiatie en specialisatie

Bij interne differentiatie wordt het personeel onderverdeel in verschillende afdelingen, afhankelijk
van de functie die ze uitvoeren. Dit noemen we ook wel de functionele of F-indeling. Bv. een afdeling
inkoop en verkoop. Bij interne specialisatie wordt het personeel verdeelt naar wat er wordt
geproduceerd en voor wie dit wordt gedaan. Dit kan op basis van het product (p-indeling), op basis
van de markt (m-indeling) en op basis van de geografische: aardrijkskundige indeling (g-indeling).

Pagina | 3