Projectmanagement – Op basis van NCB versie 3 (IPMA-D)
3. Projectoriëntatie
Project: Geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie, binnen gestelde condities,
een vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken. BC is géén noodzakelijke voorwaarde.
Projectoriëntatie: De oriëntatie van organisaties op het managen door middel van projecten
en de ontwikkeling van projectmanagement-competenties.
Projectmanagement: Alle leidinggevende taken die nodig zijn om het beoogde resultaat van
het project te bereiken: het plannen, organiseren en besturen van alle werkzaamheden die
deel uitmaken van het project en het leidinggeven aan en motiveren van alle bij het project
betrokken personen.
Redenen voor een project:
1. De realisatie is complex of heeft te maken met wettelijke beperkingen.
2. Bij de realisatie moeten meerdere disciplines worden betrokken.
3. Het resultaat is eenmalig binnen een gegeven context.
4. Het is nodig om draagvlak te creëren.
Kenmerken van een project:
1. Tijdelijk, met duidelijk begin en eind.
2. Tijdelijke organisatie.
3. Afgebakende scope.
4. Vooraf gedefinieerd eindresultaat.
5. Meerdere disciplines in projectteam.
6. Betrokkenheid meerdere organisatorische eenheden.
Noodzakelijke voorwaarden voor een project:
1. Er is door het lijnmanagement besloten om er een project van te maken.
2. Er is een doel en een beoogd resultaat.
3. Het project beoogt dit van te voren gedefinieerd resultaat te realiseren.
4. Het is tijdelijk.
5. Er is een projectorganisatie.
6. Er zijn van te voren gedefinieerde werkzaamheden en condities.
Drie basis werkvormen: improvisatie, planmatig werken en routinematig werken
1. Improvisatie: Vraaggericht, ad hoc, flexibiliteit en proces aanpak. Nadeel: onzekerheid
over behalen van het resultaat omdat consequenties t.a.v. tijd, geld en capaciteit niet van te
voren inzichtelijk zijn.
2. Planmatig werken (project): Resultaatgericht, te voorzien, effectiviteit, planaanpak. Er is
sprake van enige onzekerheid, maar de consequenties ten aanzien van tijd, geld en
capaciteit zijn inzichtelijk te maken.
3. Routinematig werken: Werkgericht, continu, efficiënt, routine aanpak.
Principes van projectmatig werken
1. Eerst denken dan doen (projectplannen, faseplannen, teamplannen, enzovoorts).
2. Van grof naar fijn (om herstelwerkzaamheden te voorkomen).
3. Bewust kiezen, waarbij alternatieven afvallen. De belangrijkste beslismomenten zijn:
projectvoorbereiding, eisenpakket, oplossing, uitwerking, realisatie en onderhoud.
Beheersaspecten (sturingsvariabelen)
Project GOTIK-principe: Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, Kwaliteit.
Programma THEFD-principe: Tempo, Haalbaarheid, Efficiency, Flexibiliteit, Doelgerichtheid.
1
,IK-WIJ-ZIJ-HET-aspecten van projectmanagement
1. IK: Persoonlijke kwaliteiten projectmanager.
2. WIJ: De projectmanager stelt teams samen en zorgt voor teamgeest en motivatie.
3. ZIJ: De projectmanager richt zich op stakeholders en de omgeving. Hij zorgt voor
draagvlak en stemt bedrijfscultuur en projectaanpak op elkaar af.
4. HET: Methodiek, procedures, tools, technieken, vakkennis, coördinatie en organisatie.
Deel 1: Technische competenties
4. Projectvoorbereiding
Projectopdracht (voorstel): De overeenkomst tussen de PM en de opdrachtgever om het
project uit te voeren. O.a. context en aanleiding, projectdefinitie, hoofdlijnen zakelijke
rechtvaardiging, eisen klant op topniveau, hoofdlijnen projectorganisatie, projectstrategie,
belangrijkste risico’s en hoofdlijnen projectplan.
Projectdefinitie: Beschrijving van het project op hoofdlijnen. Doel, scope, projectresultaten,
afbakening, raakvlakken en restricties.
Beslisdocument: Document op basis waarvan de opdrachtgever beslist wel of niet door te
gaan met het project.
Beslispunten: Go/no-go momenten die worden vastgelegd in het projectplan.
Project Start-Up (PSU): Gestructureerde bijeenkomst om de beslisdocumenten voor de
start van de projectinrichting (in concept) op te stellen. Redenen: onduidelijkheid te
realiseren doel, onvoldoende commitment omgeving, definiëren scope, resultaat, aanpak en
restricties, overeenstemming verdelen risico’s, ‘’pressure cooker’’ en creëren van draagvlak.
Kick-Off: Bijeenkomst bij aanvang van het project of een fase binnen het project, direct na
een beslispunt, om een effectieve en efficiënte uitvoering van project/fase te bevorderen.
Positionering projectstart:
De projectstart omvat de projectvoorbereiding en de projectinrichting. Het begint vanaf het
projectmandaat tot en met de autorisatie van de opdrachtgever om met de uitvoering van het
project te beginnen.
Projectvoorbereiding: De werkzaamheden voorafgaand een de projectbeslissing. Er moet
een geaccepteerde projectopdracht komen.
Projectbeslissing: De beslissing van de opdrachtgever om met het project te
starten, (Decision to Justify, beslispunt 1). Beoordeling levensvatbaarheid project en
autorisatie projectinrichting (op basis projectopdracht en plan projectinrichting).
Projectinrichting: 1e fase van het project waarin de basis wordt gelegd voor de uitvoering.
Aan het eind is er een beslisdocument (baseline) voor de goedkeuring van de uitvoering
(Decision to Fund, beslispunt 2), eerste faseplan en fase-eindrapport van projectinrichting.
Documenten die worden opgesteld onder verantwoordelijkheid van PM:
1. Projectkwaliteitsplan, incl. configuratiemanagementplan, kwaliteitslogboek, PvE.
2. Projectplan, incl. planning, budget, mensen en middelen. Komt vanuit
projectkwaliteitsplan.
3. Risicologboek.
4. Zakelijke rechtvaardiging (BC).
5. Projectorganisatie.
2
,6. Communicatieplan.
Belanghebbende/stakeholder: Persoon of groep die een belang of invloed heeft/wenst te
hebben bij de prestatie of het succes van een organisatie.
Draagvlak: De mate waarin belanghebbenden een onderwerp ondersteunen.
Positionering belanghebbenden:
1. Voorbereidingsfase: 1e stakeholderanalyse door opdrachtgever en PM. Invulling
belangrijkste teamrollen.
2. Projectinrichting: 2e stakeholderanalyse en nadere invulling team. Opstelling
communicatieplan.
3. Faseovergangen: overige stakeholderanalyses. Indien nodig aanpassing team en
communicatieplan.
Analyse belanghebbenden:
1. Inventariseren belanghebbenden. Onderverdeling tussen gebruikers, beslissers,
uitvoerenden en leveranciers. Deze kunnen we verdelen in direct betrokkenen, zichtbaar
betrokkenen en betrokkenen op afstand.
2. In kaart brengen onderlinge relaties. Dit met behulp van een omgevingskaart waarin de
relaties worden aangegeven via meer of minder dikke lijnen. Hoe dikker de lijn hoe sterker
de relatie.
3. Inventariseren belang en invloed. Een belang-invloed analyse d.m.v. 2 assen: de mate
van de invloed van de belanghebbenden en de invloed van het project op de
belanghebbenden.
4. Inschatten van de relaties m.b.t. project. Een opstelling van basisrelaties van Groote:
Coalitiepartner: Veel overeenstemming inhoud, weinig vertrouwen relatie.
Bondgenoot: Veel overeenstemming inhoud, veel vertrouwen relatie.
Opportunist: Gemiddeld overeenstemming inhoud, weinig vertrouwen relatie.
Twijfelaar: Gemiddeld overeenstemming inhoud, veel vertrouwen relatie.
Vijand: Weinig overeenstemming inhoud, weinig vertrouwen relatie.
Opponent: Weinig overeenstemming inhoud, veel vertrouwen relatie.
Basismogelijkheden betrekking belanghebbenden bij project:
1. Niet betrekken. Negeren van partijen is geen alternatief.
2. Informeren.
3. Consulteren.
4. Betrekken bij uitvoering.
5. Betrekken bij besluitvorming.
Gewenste verschuivingen in de relaties van verschillende partijen met het project zijn vast te
leggen in de relatiekaart met bestaande posities en gewenste posities.
Inrichten projectorganisatie:
1. Vaststellen projectmanagementstructuur, rollen en snijvlakken tussen rollen.
2. Definiëren taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van rollen.
3. Vaststellen besluitvorming en rapportage- en overlegstructuren.
Deze inrichting wordt afgeleid van de stakeholderanalyse voor de start van het project.
Klant-leverancierrelatie: De klant geeft de opdracht en profiteert van het eindresultaat, de
leverancier realiseert de eigenlijke resultaten en stelt mensen en middelen beschikbaar.
Klant: opdrachtgever/beslissers/gebruikers. Leverancier: leveranciersorganisaties/direct
uitvoerenden.
3
, Projectmanagementstructuur: bedrijfs- of programmamanagement, opdrachtgever, PM en
teamleiders.
Projectmanagementteam: opdrachtgever, PM en teamleiders.
Projectorganisatie: opdrachtgever, PM, teamleiders en projectmedewerkers.
Projectbureau: Een omgeving waarin meerdere projecten tegelijkertijd worden uitgevoerd.
Er wordt projectondersteuning verzorgd voor alle projecten.
Configuratiebeheerder: Verantwoordelijk voor het beheer van de producten in een
(project)organisatie. Is vaak onderdeel van de projectsupport en krijgt operationele taken van
het wijzigingsbeheer. De PM is eindverantwoordelijk.
Linking-pin: Een principe waarbij alle overleggen aan elkaar worden ‘gelinkt’ via één
persoon, die deelneemt aan beide overleggen en zo informatie kan uitwisselen.
Verantwoordelijkhedenmatrix RACI-model:
Responsible (verantwoordelijk): Belast met uitvoering van de werkzaamheden.
Accountable (aansprakelijk): Eindverantwoordelijk voor de werkzaamheden.
Consulted (adviserend): Degene die verplicht moet worden geraadpleegd.
Informed (geïnformeerd): Degene die moet worden geïnformeerd over het resultaat.
Eindverantwoordelijkheid wordt niet afzonderlijk weergegeven. Er kan 1 persoon
verantwoordelijk zijn en 1 persoon aansprakelijk.
Eis: Behoefte of verwachting die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekend of dwingend
voorgeschreven is.
Projectdoel PM en opdrachtgever: Het projectdoel van de PM is het binnen gestelde eisen
en restricties realiseren van het projectresultaat. Het doel van de opdrachtgever is het
realiseren van baten met het projectresultaat.
Projectbeoordeling:
1) De levensvatbaarheid op basis van BC en technische haalbaarheid.
2) Factoren: economisch succes, technisch, belangen, financierbaarheid, strategisch
passend en een milieu-effect-rapportage.
3) Risico’s.
De mate waarin het resultaat voldoet aan de behoefte van de belanghebbenden hangt af
van: bedrijfsdoelen en –strategie (fit for purpose) en gebruikers (fit for use).
Inhoud business case klant/opdrachtgever:
1. Redenen voor project.
2. Opties: alternatieven om de doelen te realiseren, inclusief redenen waarom daar niet voor
is gekozen. Altijd de nuloptie (niets doen) meenemen, andere opties worden hiermee
vergeleken.
3. Positieve en negatieve baten. Dit d.m.v. een GAP-analyse: Good-Average-Poor.
4. Risico’s.
5. Kosten en tijdlijn. Dit d.m.v. NCW, ROI, Break Even Point en terugverdientijd.
6. Investeringsvergelijking.
7. Advies op basis van investeringsvergelijking.
De leverancier heeft ook een business case.
4
3. Projectoriëntatie
Project: Geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie, binnen gestelde condities,
een vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken. BC is géén noodzakelijke voorwaarde.
Projectoriëntatie: De oriëntatie van organisaties op het managen door middel van projecten
en de ontwikkeling van projectmanagement-competenties.
Projectmanagement: Alle leidinggevende taken die nodig zijn om het beoogde resultaat van
het project te bereiken: het plannen, organiseren en besturen van alle werkzaamheden die
deel uitmaken van het project en het leidinggeven aan en motiveren van alle bij het project
betrokken personen.
Redenen voor een project:
1. De realisatie is complex of heeft te maken met wettelijke beperkingen.
2. Bij de realisatie moeten meerdere disciplines worden betrokken.
3. Het resultaat is eenmalig binnen een gegeven context.
4. Het is nodig om draagvlak te creëren.
Kenmerken van een project:
1. Tijdelijk, met duidelijk begin en eind.
2. Tijdelijke organisatie.
3. Afgebakende scope.
4. Vooraf gedefinieerd eindresultaat.
5. Meerdere disciplines in projectteam.
6. Betrokkenheid meerdere organisatorische eenheden.
Noodzakelijke voorwaarden voor een project:
1. Er is door het lijnmanagement besloten om er een project van te maken.
2. Er is een doel en een beoogd resultaat.
3. Het project beoogt dit van te voren gedefinieerd resultaat te realiseren.
4. Het is tijdelijk.
5. Er is een projectorganisatie.
6. Er zijn van te voren gedefinieerde werkzaamheden en condities.
Drie basis werkvormen: improvisatie, planmatig werken en routinematig werken
1. Improvisatie: Vraaggericht, ad hoc, flexibiliteit en proces aanpak. Nadeel: onzekerheid
over behalen van het resultaat omdat consequenties t.a.v. tijd, geld en capaciteit niet van te
voren inzichtelijk zijn.
2. Planmatig werken (project): Resultaatgericht, te voorzien, effectiviteit, planaanpak. Er is
sprake van enige onzekerheid, maar de consequenties ten aanzien van tijd, geld en
capaciteit zijn inzichtelijk te maken.
3. Routinematig werken: Werkgericht, continu, efficiënt, routine aanpak.
Principes van projectmatig werken
1. Eerst denken dan doen (projectplannen, faseplannen, teamplannen, enzovoorts).
2. Van grof naar fijn (om herstelwerkzaamheden te voorkomen).
3. Bewust kiezen, waarbij alternatieven afvallen. De belangrijkste beslismomenten zijn:
projectvoorbereiding, eisenpakket, oplossing, uitwerking, realisatie en onderhoud.
Beheersaspecten (sturingsvariabelen)
Project GOTIK-principe: Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, Kwaliteit.
Programma THEFD-principe: Tempo, Haalbaarheid, Efficiency, Flexibiliteit, Doelgerichtheid.
1
,IK-WIJ-ZIJ-HET-aspecten van projectmanagement
1. IK: Persoonlijke kwaliteiten projectmanager.
2. WIJ: De projectmanager stelt teams samen en zorgt voor teamgeest en motivatie.
3. ZIJ: De projectmanager richt zich op stakeholders en de omgeving. Hij zorgt voor
draagvlak en stemt bedrijfscultuur en projectaanpak op elkaar af.
4. HET: Methodiek, procedures, tools, technieken, vakkennis, coördinatie en organisatie.
Deel 1: Technische competenties
4. Projectvoorbereiding
Projectopdracht (voorstel): De overeenkomst tussen de PM en de opdrachtgever om het
project uit te voeren. O.a. context en aanleiding, projectdefinitie, hoofdlijnen zakelijke
rechtvaardiging, eisen klant op topniveau, hoofdlijnen projectorganisatie, projectstrategie,
belangrijkste risico’s en hoofdlijnen projectplan.
Projectdefinitie: Beschrijving van het project op hoofdlijnen. Doel, scope, projectresultaten,
afbakening, raakvlakken en restricties.
Beslisdocument: Document op basis waarvan de opdrachtgever beslist wel of niet door te
gaan met het project.
Beslispunten: Go/no-go momenten die worden vastgelegd in het projectplan.
Project Start-Up (PSU): Gestructureerde bijeenkomst om de beslisdocumenten voor de
start van de projectinrichting (in concept) op te stellen. Redenen: onduidelijkheid te
realiseren doel, onvoldoende commitment omgeving, definiëren scope, resultaat, aanpak en
restricties, overeenstemming verdelen risico’s, ‘’pressure cooker’’ en creëren van draagvlak.
Kick-Off: Bijeenkomst bij aanvang van het project of een fase binnen het project, direct na
een beslispunt, om een effectieve en efficiënte uitvoering van project/fase te bevorderen.
Positionering projectstart:
De projectstart omvat de projectvoorbereiding en de projectinrichting. Het begint vanaf het
projectmandaat tot en met de autorisatie van de opdrachtgever om met de uitvoering van het
project te beginnen.
Projectvoorbereiding: De werkzaamheden voorafgaand een de projectbeslissing. Er moet
een geaccepteerde projectopdracht komen.
Projectbeslissing: De beslissing van de opdrachtgever om met het project te
starten, (Decision to Justify, beslispunt 1). Beoordeling levensvatbaarheid project en
autorisatie projectinrichting (op basis projectopdracht en plan projectinrichting).
Projectinrichting: 1e fase van het project waarin de basis wordt gelegd voor de uitvoering.
Aan het eind is er een beslisdocument (baseline) voor de goedkeuring van de uitvoering
(Decision to Fund, beslispunt 2), eerste faseplan en fase-eindrapport van projectinrichting.
Documenten die worden opgesteld onder verantwoordelijkheid van PM:
1. Projectkwaliteitsplan, incl. configuratiemanagementplan, kwaliteitslogboek, PvE.
2. Projectplan, incl. planning, budget, mensen en middelen. Komt vanuit
projectkwaliteitsplan.
3. Risicologboek.
4. Zakelijke rechtvaardiging (BC).
5. Projectorganisatie.
2
,6. Communicatieplan.
Belanghebbende/stakeholder: Persoon of groep die een belang of invloed heeft/wenst te
hebben bij de prestatie of het succes van een organisatie.
Draagvlak: De mate waarin belanghebbenden een onderwerp ondersteunen.
Positionering belanghebbenden:
1. Voorbereidingsfase: 1e stakeholderanalyse door opdrachtgever en PM. Invulling
belangrijkste teamrollen.
2. Projectinrichting: 2e stakeholderanalyse en nadere invulling team. Opstelling
communicatieplan.
3. Faseovergangen: overige stakeholderanalyses. Indien nodig aanpassing team en
communicatieplan.
Analyse belanghebbenden:
1. Inventariseren belanghebbenden. Onderverdeling tussen gebruikers, beslissers,
uitvoerenden en leveranciers. Deze kunnen we verdelen in direct betrokkenen, zichtbaar
betrokkenen en betrokkenen op afstand.
2. In kaart brengen onderlinge relaties. Dit met behulp van een omgevingskaart waarin de
relaties worden aangegeven via meer of minder dikke lijnen. Hoe dikker de lijn hoe sterker
de relatie.
3. Inventariseren belang en invloed. Een belang-invloed analyse d.m.v. 2 assen: de mate
van de invloed van de belanghebbenden en de invloed van het project op de
belanghebbenden.
4. Inschatten van de relaties m.b.t. project. Een opstelling van basisrelaties van Groote:
Coalitiepartner: Veel overeenstemming inhoud, weinig vertrouwen relatie.
Bondgenoot: Veel overeenstemming inhoud, veel vertrouwen relatie.
Opportunist: Gemiddeld overeenstemming inhoud, weinig vertrouwen relatie.
Twijfelaar: Gemiddeld overeenstemming inhoud, veel vertrouwen relatie.
Vijand: Weinig overeenstemming inhoud, weinig vertrouwen relatie.
Opponent: Weinig overeenstemming inhoud, veel vertrouwen relatie.
Basismogelijkheden betrekking belanghebbenden bij project:
1. Niet betrekken. Negeren van partijen is geen alternatief.
2. Informeren.
3. Consulteren.
4. Betrekken bij uitvoering.
5. Betrekken bij besluitvorming.
Gewenste verschuivingen in de relaties van verschillende partijen met het project zijn vast te
leggen in de relatiekaart met bestaande posities en gewenste posities.
Inrichten projectorganisatie:
1. Vaststellen projectmanagementstructuur, rollen en snijvlakken tussen rollen.
2. Definiëren taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van rollen.
3. Vaststellen besluitvorming en rapportage- en overlegstructuren.
Deze inrichting wordt afgeleid van de stakeholderanalyse voor de start van het project.
Klant-leverancierrelatie: De klant geeft de opdracht en profiteert van het eindresultaat, de
leverancier realiseert de eigenlijke resultaten en stelt mensen en middelen beschikbaar.
Klant: opdrachtgever/beslissers/gebruikers. Leverancier: leveranciersorganisaties/direct
uitvoerenden.
3
, Projectmanagementstructuur: bedrijfs- of programmamanagement, opdrachtgever, PM en
teamleiders.
Projectmanagementteam: opdrachtgever, PM en teamleiders.
Projectorganisatie: opdrachtgever, PM, teamleiders en projectmedewerkers.
Projectbureau: Een omgeving waarin meerdere projecten tegelijkertijd worden uitgevoerd.
Er wordt projectondersteuning verzorgd voor alle projecten.
Configuratiebeheerder: Verantwoordelijk voor het beheer van de producten in een
(project)organisatie. Is vaak onderdeel van de projectsupport en krijgt operationele taken van
het wijzigingsbeheer. De PM is eindverantwoordelijk.
Linking-pin: Een principe waarbij alle overleggen aan elkaar worden ‘gelinkt’ via één
persoon, die deelneemt aan beide overleggen en zo informatie kan uitwisselen.
Verantwoordelijkhedenmatrix RACI-model:
Responsible (verantwoordelijk): Belast met uitvoering van de werkzaamheden.
Accountable (aansprakelijk): Eindverantwoordelijk voor de werkzaamheden.
Consulted (adviserend): Degene die verplicht moet worden geraadpleegd.
Informed (geïnformeerd): Degene die moet worden geïnformeerd over het resultaat.
Eindverantwoordelijkheid wordt niet afzonderlijk weergegeven. Er kan 1 persoon
verantwoordelijk zijn en 1 persoon aansprakelijk.
Eis: Behoefte of verwachting die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekend of dwingend
voorgeschreven is.
Projectdoel PM en opdrachtgever: Het projectdoel van de PM is het binnen gestelde eisen
en restricties realiseren van het projectresultaat. Het doel van de opdrachtgever is het
realiseren van baten met het projectresultaat.
Projectbeoordeling:
1) De levensvatbaarheid op basis van BC en technische haalbaarheid.
2) Factoren: economisch succes, technisch, belangen, financierbaarheid, strategisch
passend en een milieu-effect-rapportage.
3) Risico’s.
De mate waarin het resultaat voldoet aan de behoefte van de belanghebbenden hangt af
van: bedrijfsdoelen en –strategie (fit for purpose) en gebruikers (fit for use).
Inhoud business case klant/opdrachtgever:
1. Redenen voor project.
2. Opties: alternatieven om de doelen te realiseren, inclusief redenen waarom daar niet voor
is gekozen. Altijd de nuloptie (niets doen) meenemen, andere opties worden hiermee
vergeleken.
3. Positieve en negatieve baten. Dit d.m.v. een GAP-analyse: Good-Average-Poor.
4. Risico’s.
5. Kosten en tijdlijn. Dit d.m.v. NCW, ROI, Break Even Point en terugverdientijd.
6. Investeringsvergelijking.
7. Advies op basis van investeringsvergelijking.
De leverancier heeft ook een business case.
4
