Complete samenvatting organisatiekunde. Geen boek van €85 nodig!

Samenvatting Organisatiekunde
Hoofdstuk 4:

De beslissing voor een samenwerkingsverband tussen bedrijven heeft altijd een strategische aard.

Strategische doelen die bereikt worden door een samenwerkingsverband:

- Concurrentie verminderen  horizontale samenwerking
- Risico verspreiden over verschillende bedrijven
- Bij elkaar brengen van specifieke ondernemingsgebieden. (ene onderneming is beter in
produceren van innovatieve ideeën terwijl de andere onderneming beter is n het afzetten
van deze producten)
- Wegnemen van specifieke barrieres  onderneming starten in het buitenland 
samenwerken met een buitenlands bedrijf

‘mondialisering van kennis’  kennis is steeds meer beschikbaar wereldwijd en het hebben van een
voorsprong op kennis zorgt ervoor dat je de concurrentie voorblijft. Samenwerkingen vergrote de
kennis en dus de kans op een voorsprong op de concurrent.

Vormen van samenwerkingen:

- Strategische alliantie  2 of meer ondernemingen werken op basis van een overeenkomst
samen. Bedrijven blijven zelfstandig en geen juridische eenheid opgericht. Doel is nieuwe
kennis, producten en/of productiefaciliteiten
- organisatorisch netwerk  cluster van afhankelijke organisaties die zich als collectief
gebundeld hebben om een bepaald doel te bereiken
- Joint venture  2 of meer ondernemingen richten een dochteronderneming op om
bepaalde activiteiten te ontplooien. Hierdoor toegang tot elkaars kennis. Vereiste middelen
worden minder en risico lager.
- Overname  ene onderneming neemt de andere over en de overgenomen onderneming
dient naar de doelstellingen en plannen van de partner te schikken
- fusie  vergaande vorm van samenwerken. 2 gelijkwaardige ondernemingen gaan samen
- Outsourcing (uitbesteding)  door toenemende schaalvergrotingen richten bedrijven zich
vooral op hun kerntaak, andere taken moeten dus uitbesteed worden aan andere bedrijven
- Licentievorming  een onderneming geeft andere ondernemingen de licentie om producten
onder hun naam te maken  Coca Cola doet dit in het buitenland
- Franchising  een persoon gaat onder naam van een andere onderneming een winkel
openen. Franchisenemer is strikt gebonden aan de richtlijnen van de franchisegever.




Internationalisering in fasen:

1. Export en/of importgerichtheid  producten die in het eigen land geproduceerd worden
ook in het buitenland gaan verkopen  geografische uitbreiding. Kan ook zijn dat ze
buitenlandse producten in eigen land gaan verkopen.

, 2. Vertegenwoordiging  voor een verder groei in het buitenland is ook een
vertegenwoordiging nodig in het buitenland. Organisatorische uitbouw van de export.
Ook stappen richting het produceren van die producten in het buitenland.
3. Het aangaan van een samenwerkingsverband  samenwerkingsverbanden aangaan met
buitenlandse ondernemingen. Verschillende vormen van samenwerkingen zijn mogelijk,
maar meer effectieve en efficiënte vorm heeft de voorkeur.


De basisvormen van internationaal organiseren:

Zit er verschil in het organiseren van de organisatie per land/regio? Of wordt er overal hetzelfde
leiding gegeven? Japanse bedrijven kiezen vaak voor overal hetzelfde en Amerikaanse bedrijven
verschillen wel vaak per land/regio.




Motieven voor samenwerkingsverbanden:

verdedigen  samenwerking berust op het
beschermen van de kernactiviteit van de
marktleider om concurrentiepositie veilig te
stellen (defensief)

handhaven  samenwerking is gericht op het
handhaven van de positie. Activiteit behoort
niet tot de kern, maar onderneming is wel
markleider in deze activiteit (defensief)

achterstand inhalen  samenwerking om
concurrentiepositie te versterken. Dit doet een
onderneming als het marktvolger is (offensief)

herstructureren  onderneming is volger in
de markt en met de activiteit. Herstructureren
kan er uiteindelijk voor zorgen dat de activiteit
op termijn afgestoten wordt (offensief).

, Redenen samenwerken:

- Kostengerichte samenwerking  besparen op kosten, betrekking op samenwerking in
onderneming
- Positioneringsgerichte samenwerking  uitbreiding van bestaande markten of realisering
van bepaalde positionering op een markt
- Op leren gerichte samenwerking  leren van elkaars capaciteit en deskundigheid. Kennis
gerelateerd aan kerncompetenties



Hoofdstuk 5:

Organisatie  elke vorm van menselijke samenwerking voor een gemeenschappelijk doel

Intrinsieke motivatie  het gaat om het werk zelf en mensen zijn gemotiveerd en zien werk als een
uitdaging. Erkenning en zelfontplooiing  verantwoordelijkheid en ontwikkelen van competenties
zijn belangrijke drijfveren. Dit is een lange termijn prikkel.

Extrinsieke motivatie  het gaat niet om het werk zelf, maar om de status, beloning,
omstandigheden etc. Het gaat om de opbrengsten die met het werk behaald worden. Het is een
korte termijn prikkel.

Theorie van Alderfer (ERG-theorie):

- Existentiële behoefte  materiele zekerheid
- Relationele behoefte  goede relaties met anderen, acceptatie, waardering en erkenning
- Groeibehoefte  gericht op persoonlijke groei en ontplooiing

Deze behoeftes zijn niet hiërarchisch en kunnen tegelijkertijd aanwezig zijn. Behoeftes zijn
aangeboren.

Theorie van McClelland:

Behoeftes zijn aangeleerd. Bij de ontwikkeling van je behoefteprofiel wordt een behoefte dominant.

- Prestatiebehoefte  gericht op het leveren van prestaties, persoon is op zoek naar
uitdagingen. Zowel in werk als ergens anders.
- Machtsbehoefte  behoefte om het uitoefenen van invloed op en controle en beheersing
van mensen
- Affiliatiebehoefte  het opbouwen van goede relaties.

Een hoger management is vooral gericht op prestatiebehoefte en machtsbehoefte, terwijl een lager
management vooral gericht is op affiliatiebehoefte

Verwachtingstheorie van Vroom:

Procesgeoriënteerde motivatietheorie  hoe verloopt het motivatieproces bij medewerkers? En
waarom verloopt dit zo? Deze vragen worden gesteld om de mogelijkheid te hebben om er invloed
op uit te oefenen. Het gaat Vroom niet om wat de persoon inhoudelijk motiveert.