Week 1
Bij verandering moeten de missie en visie van een bedrijf worden aangepast. Dit leidt ertoe dat de
identteit van het bedrijf aan veranderen. eeel bedrijven aieeen er daarom voor om dit niet aan te
passen.
Model van Daft
Achtstappenmodel van Kotert
1. Urgentebesef bevestgen (creatng the climate for change) (wit)
2. eorm een leidende coalite (creatng the climate for change) (geel)
3. Ontwiaael een visie en strategie (creatng the climate for change) (wit)
4. Communiceer veranderingsvisie (engaging & enabling the organisaton) (rood)
5. Creëer draagvlaa (engaging & enabling the organisaton) (blauw)
6. Realiseer aorte termijn resultaten (engaging & enabling the organisaton) (rood)
7. Consolideer en blijf in beweging (implementng & sustaining for change) (groen)
8. Nieuwe benaderingen veranaeren in cultuur (implementng & sustaining for change) (blauw)
Er bestaan twee soorten veranderingent
Geplande veranderingen
Spontane veranderingen
Change management: eorgen dat een organisate mee verandert met de steeds veranderende
omgeving.
, Week 2
Hoofstua 3
Urgentebesef vestgen is noodeaaelija om de gewenste samenweraing tot stand te brengen. Het is
moeilija om verandering in een organisate door te voeren, wanneer te weinig mensen hier mee
beeig eijn.
Bronnen voor eelfgenoegeaamheidt
1. Geen duidelijae eichtbare crisis
2. Aanweeigheid van veel succes
3. Hoge normen
4. Organisatestructuur die eorgde voor aandacht voor enge functonele doelen
5. Interne plannings- en controlesystemen waarbij iedereen eijn doelstellingen aon halen
6. Feedbaca over prestates afomstg uit interne systemen
7. Ondernemende jonge medeweraers werden als uitschot behandeld
8. Menselijae neiging van ontaennen, omdat we sommige dingen niet willen horen
9. Mensen die eich eorgen maaaten over de toeaomst van een bedrijf
euistregel bij een veranderingsprojectt onderschat nooit het belang van de alachten die de
eelfgenoegeaamheid versteraen en de status-quo helpen handhaven.
Om urgentebesef te verhogen moeten bronnen van eelfgenoegeaamheid uit de weg worden
gestaan. Er moeten hogere normen worden opgelegd.
Er eijn verschillende manieren om het urgenteniveau te verhogent
1. Crisis verooreaaen door een fnancieel verlies
2. Duidelijae toonbeelden van ‘te veel’ verwijderen (luxe auto’s voor topmanagers)
3. Doelstellingen voor winst, opbrengsten en productviteit te hoog stellen
4. Prestates van subunits niet langer alleen maar afmeten aan doelstellingen
5. Meer gegevens vereenden die ewaaae punten vergeleaen concurrente laten eien
6. Erop toeeien dat mensen regelmatg praten met ontevreden alanten
7. Adviseurs of andere middelen ineeten om meer relevante gegevens te arijgen
8. Bedrijfsproblemen eerlijaer en vaaer bespreaen en toespraaen van het topmanagement
9. Overspoel mensen met informate over toeaomstge aansen en beloningen
Echte leiders verooreaaen liever eelf aunstmatge crisissen dan dat ee afwachten tot er iets gebeurd.
Hoofdstua 5
eereet aan doorbroaen worden met een visie.
Autoritaire decreten Micromanagement eisie
Krachten die de status-quo (huidige situate) ondersteunen
In een veranderingsproces dient een goede visie voor drie belangrijae doelent
1. Het verduidelijat de algemene richtng voor verandering
2. Het motveert mensen tot het ondernemen van acte in de juiste richtng
Bij verandering moeten de missie en visie van een bedrijf worden aangepast. Dit leidt ertoe dat de
identteit van het bedrijf aan veranderen. eeel bedrijven aieeen er daarom voor om dit niet aan te
passen.
Model van Daft
Achtstappenmodel van Kotert
1. Urgentebesef bevestgen (creatng the climate for change) (wit)
2. eorm een leidende coalite (creatng the climate for change) (geel)
3. Ontwiaael een visie en strategie (creatng the climate for change) (wit)
4. Communiceer veranderingsvisie (engaging & enabling the organisaton) (rood)
5. Creëer draagvlaa (engaging & enabling the organisaton) (blauw)
6. Realiseer aorte termijn resultaten (engaging & enabling the organisaton) (rood)
7. Consolideer en blijf in beweging (implementng & sustaining for change) (groen)
8. Nieuwe benaderingen veranaeren in cultuur (implementng & sustaining for change) (blauw)
Er bestaan twee soorten veranderingent
Geplande veranderingen
Spontane veranderingen
Change management: eorgen dat een organisate mee verandert met de steeds veranderende
omgeving.
, Week 2
Hoofstua 3
Urgentebesef vestgen is noodeaaelija om de gewenste samenweraing tot stand te brengen. Het is
moeilija om verandering in een organisate door te voeren, wanneer te weinig mensen hier mee
beeig eijn.
Bronnen voor eelfgenoegeaamheidt
1. Geen duidelijae eichtbare crisis
2. Aanweeigheid van veel succes
3. Hoge normen
4. Organisatestructuur die eorgde voor aandacht voor enge functonele doelen
5. Interne plannings- en controlesystemen waarbij iedereen eijn doelstellingen aon halen
6. Feedbaca over prestates afomstg uit interne systemen
7. Ondernemende jonge medeweraers werden als uitschot behandeld
8. Menselijae neiging van ontaennen, omdat we sommige dingen niet willen horen
9. Mensen die eich eorgen maaaten over de toeaomst van een bedrijf
euistregel bij een veranderingsprojectt onderschat nooit het belang van de alachten die de
eelfgenoegeaamheid versteraen en de status-quo helpen handhaven.
Om urgentebesef te verhogen moeten bronnen van eelfgenoegeaamheid uit de weg worden
gestaan. Er moeten hogere normen worden opgelegd.
Er eijn verschillende manieren om het urgenteniveau te verhogent
1. Crisis verooreaaen door een fnancieel verlies
2. Duidelijae toonbeelden van ‘te veel’ verwijderen (luxe auto’s voor topmanagers)
3. Doelstellingen voor winst, opbrengsten en productviteit te hoog stellen
4. Prestates van subunits niet langer alleen maar afmeten aan doelstellingen
5. Meer gegevens vereenden die ewaaae punten vergeleaen concurrente laten eien
6. Erop toeeien dat mensen regelmatg praten met ontevreden alanten
7. Adviseurs of andere middelen ineeten om meer relevante gegevens te arijgen
8. Bedrijfsproblemen eerlijaer en vaaer bespreaen en toespraaen van het topmanagement
9. Overspoel mensen met informate over toeaomstge aansen en beloningen
Echte leiders verooreaaen liever eelf aunstmatge crisissen dan dat ee afwachten tot er iets gebeurd.
Hoofdstua 5
eereet aan doorbroaen worden met een visie.
Autoritaire decreten Micromanagement eisie
Krachten die de status-quo (huidige situate) ondersteunen
In een veranderingsproces dient een goede visie voor drie belangrijae doelent
1. Het verduidelijat de algemene richtng voor verandering
2. Het motveert mensen tot het ondernemen van acte in de juiste richtng
