Economie 3
Hoofdstuk 1: generieke concurrentiestrategieën van Porter
Kostenleiderschap
Is erop gericht tot een algemene kostenvoorsprong op de concurrentie
te komen.
Doel: producten of diensten tegen laagst mogelijk kosten op de markt
te brengen.
Dit betekent niet dat deze producten of diensten tegen de laagste prijs
worden aangeboden. Het gaat bij de strategie van kostenleiderschap in
eerste instantie om het vergroten van de marge. Met behulp van
bijvoorbeeld schaalvoordelen, het vermijden van kleinschalige
afnemers en kostenbeheersing op het vlak van R&D en reclame.
Differentiatie
Doel: een product of dienst op de markt te brengen waarmee men zich onderscheid van de producten en
diensten van de concurrenten.
Wanneer differentiatie wordt bereikt, is dit een uitstekende strategie om een meer dan gemiddelde winst
te maken. Het resulteert in een grotere klantentrouw en daardoor een lagere prijsgevoeligheid stijging
van de marge, zonder dat de kosten omlaag gebracht behoeven te worden.
Focus (concentratie)
Bestaat uit gerichtheid op een bepaalde groep kopers, één segment van de productlijn of geografische
markt.
Door een focusstrategie te hanteren kan een bedrijf bovengemiddelde resultaten boeken. Daarnaast kan
focus worden gehanteerd om doelgroepen uit te zoeken die het minst kwetsbaar zijn voor substituten of
waar de concurrentie het zwakst is.
Stuck in the middle (tussen wal en schip)
Een bedrijf dat geen keuze wil of kan maken, valt volgens Porter tussen wal en schip. Zo’n bedrijf is
welhaast verzekerd van een lage winstgevendheid.
Hoofdstuk 2: blauwe oceanen creëren
Rode-oceaanstrategie Blauwe-oceaanstrategie
Concurreren in bestaande markt. Concurreren in onbetwiste markten.
De concurrentie verslaan. De concurrentie buitenspel zetten.
Bestaande vraag uitbuiten. Nieuwe vraag creëren en veroveren.
Waarde-kostenafweging maken. Waarde-kostenafweging doorbreken.
Het hele systeem van de activiteiten van een Het hele systeem van de activiteiten van een
bedrijf afstemmen op de strategische keuze van bedrijf afstemmen op h.et streven naar
differentiatie of lage kosten. differentiatie en lage kosten.
Waarde-innovatie: de hoeksteen van de blauwe-oceaanstrategie
Waarde-innovatie is de pijler van de blauwe oceaan strategie en berust
op het idee dat marktgrenzen en de bedrijfstakstructuur niet
vastliggen en opnieuw kunnen worden gevormd door optreden en
overtuigingen/bedrijfspercepties van spelers in de sector. Dit wordt
het reconstructionistische perspectief genoemd. We noemen dit
waarde innovatie omdat je niet probeert je concurrenten te verslaan,
maar probeert deze buitenspel te zetten door een flinke
waardeverhoging te creëren voor afnemers en je bedrijf en zo een
nieuwe, onbetwiste markt te openen. Bij waarde-innovatie ligt
evenveel nadruk op waarde als op innovatie en behelst een strategie
die het hele systeem van activiteiten omvat.
, Voorbeeld Cirque du Soleil
Het streven naar differentiatie en lage kosten vormt de kern van het amusement dat dit gezelschap biedt.
Ten tijde van het debuut richtten andere circussen zich op onderlinge benchmarking en probeerden ze hun
aandeel van een reeds krimpende markt te vergroten door traditionele circusacts aan te passen en nog
beroemdere clowns en leeuwentemmers te contracteren. Dit leidde bij al die circussen tot stijging van de
kosten terwijl de circuservaring voor het publiek niet wezenlijk veranderde.
Cirque du Soleil verbond theater en circus. Het plezier en de spanning van het circus werd gecombineerd met
de intellectuele verfijning en artistieke rijkdom van het theater. Door de marktgrens tussen theater en circus
uit de weg te ruimen bereikte Cirque du Soleil een nieuwe opvatting, niet alleen van de circusklanten, maar
ook van de niet-circusklanten: volwassen theaterbezoekers. Cirque du Soleil keek over de grenzen van de
circusmarkt en bood enkele aspecten die voorheen niet bij het circus behoorden.: een verhaallijn en
intellectuele rijkdom, artistieke muziek, dans en meerdere producties. Bovendien richten ze zich qua prijs tot
het theater, wat beduidend hoger is dan die van het circus en hebben ze veel typisch circus kostenelementen
kunnen schrappen.
Blauwe-oceaan strategieën formuleren en uitvoeren (de acht principe)
Formuleringsprincipes Risicofactor die door elk principe wordt verzacht
Marktgrenzen opnieuw afbakenen ↓ Zoekrisico
Kijken naar het brede perspectief, niet naar de ↓ Planningsrisico
cijfers
Verder reiken dan de bestaande vraag ↓ Schaalrisico
Uw strategie opbouwen in de juiste volgorde ↓ Bedrijfsmodelrisico
Uitvoeringsprincipes Risicofactor die door elk principe wordt verzacht
Belangrijke organisatieobstakels overwinnen ↓ Organisatierisico
Uitvoering inbouwen in strategie ↓ Managementrisico
Waarde-, winst- en mensproposities op elkaar ↓ Duurzaamheidsrisico
afstemmen
Blauwe oceaan vernieuwen ↓ Vernieuwingsrisico
Hoofdstuk 3: analyse-instrumenten en kaders
Strategieplaatje
Het strategieplaatje is een diagnose en- en actiekader voor een
aantrekkelijke blauwe oceaan strategie. Het heeft een tweeledige
functie. Om te beginnen registreert het de huidige situatie in de
bekende markt. Daarbij wordt aangegeven wat het spectrum is van
factoren waarop in de sector wordt geconcurreerd en waarin wordt
geïnvesteerd. Bijv. klantgemak, relatiemanagement, snelheid,
verwerking klachten etc. Vervolgens wordt gekeken hoe goed je bent
per factor via een kwalitatieve indicatie laag hoog. Als de waardecurve
(het spectrum van factoren en de scores) samenvalt met die van de
concurrenten, is dit het teken dat het waarschijnlijk vastzit in de rode
oceaan van de bloedige concurrentie.
Wil je het strategieplaatje voor een branche fundamenteel verschuiven, dan moet je het vizier niet op de
concurrent richten maar op alternatieven, niet op de klanten maar op niet-klanten in de branche. Wanneer je je
richt op alternatieven en niet-klanten, ontdekt u hoe u het probleem van de sector anders kunt definiëren. De
conventionele logica brengt u ertoe betere oplossingen dan de concurrent te bieden voor bestaande problemen
zoals die zijn gedefinieerd door de sector.
X-as concurrentiefactoren, afnemersbehoeften en klantwaarde.
Y-as waardering van de producteigenschappen door de afnemer voor de leverancier.
Lijn in de grafiek waardecurve.
Hoofdstuk 1: generieke concurrentiestrategieën van Porter
Kostenleiderschap
Is erop gericht tot een algemene kostenvoorsprong op de concurrentie
te komen.
Doel: producten of diensten tegen laagst mogelijk kosten op de markt
te brengen.
Dit betekent niet dat deze producten of diensten tegen de laagste prijs
worden aangeboden. Het gaat bij de strategie van kostenleiderschap in
eerste instantie om het vergroten van de marge. Met behulp van
bijvoorbeeld schaalvoordelen, het vermijden van kleinschalige
afnemers en kostenbeheersing op het vlak van R&D en reclame.
Differentiatie
Doel: een product of dienst op de markt te brengen waarmee men zich onderscheid van de producten en
diensten van de concurrenten.
Wanneer differentiatie wordt bereikt, is dit een uitstekende strategie om een meer dan gemiddelde winst
te maken. Het resulteert in een grotere klantentrouw en daardoor een lagere prijsgevoeligheid stijging
van de marge, zonder dat de kosten omlaag gebracht behoeven te worden.
Focus (concentratie)
Bestaat uit gerichtheid op een bepaalde groep kopers, één segment van de productlijn of geografische
markt.
Door een focusstrategie te hanteren kan een bedrijf bovengemiddelde resultaten boeken. Daarnaast kan
focus worden gehanteerd om doelgroepen uit te zoeken die het minst kwetsbaar zijn voor substituten of
waar de concurrentie het zwakst is.
Stuck in the middle (tussen wal en schip)
Een bedrijf dat geen keuze wil of kan maken, valt volgens Porter tussen wal en schip. Zo’n bedrijf is
welhaast verzekerd van een lage winstgevendheid.
Hoofdstuk 2: blauwe oceanen creëren
Rode-oceaanstrategie Blauwe-oceaanstrategie
Concurreren in bestaande markt. Concurreren in onbetwiste markten.
De concurrentie verslaan. De concurrentie buitenspel zetten.
Bestaande vraag uitbuiten. Nieuwe vraag creëren en veroveren.
Waarde-kostenafweging maken. Waarde-kostenafweging doorbreken.
Het hele systeem van de activiteiten van een Het hele systeem van de activiteiten van een
bedrijf afstemmen op de strategische keuze van bedrijf afstemmen op h.et streven naar
differentiatie of lage kosten. differentiatie en lage kosten.
Waarde-innovatie: de hoeksteen van de blauwe-oceaanstrategie
Waarde-innovatie is de pijler van de blauwe oceaan strategie en berust
op het idee dat marktgrenzen en de bedrijfstakstructuur niet
vastliggen en opnieuw kunnen worden gevormd door optreden en
overtuigingen/bedrijfspercepties van spelers in de sector. Dit wordt
het reconstructionistische perspectief genoemd. We noemen dit
waarde innovatie omdat je niet probeert je concurrenten te verslaan,
maar probeert deze buitenspel te zetten door een flinke
waardeverhoging te creëren voor afnemers en je bedrijf en zo een
nieuwe, onbetwiste markt te openen. Bij waarde-innovatie ligt
evenveel nadruk op waarde als op innovatie en behelst een strategie
die het hele systeem van activiteiten omvat.
, Voorbeeld Cirque du Soleil
Het streven naar differentiatie en lage kosten vormt de kern van het amusement dat dit gezelschap biedt.
Ten tijde van het debuut richtten andere circussen zich op onderlinge benchmarking en probeerden ze hun
aandeel van een reeds krimpende markt te vergroten door traditionele circusacts aan te passen en nog
beroemdere clowns en leeuwentemmers te contracteren. Dit leidde bij al die circussen tot stijging van de
kosten terwijl de circuservaring voor het publiek niet wezenlijk veranderde.
Cirque du Soleil verbond theater en circus. Het plezier en de spanning van het circus werd gecombineerd met
de intellectuele verfijning en artistieke rijkdom van het theater. Door de marktgrens tussen theater en circus
uit de weg te ruimen bereikte Cirque du Soleil een nieuwe opvatting, niet alleen van de circusklanten, maar
ook van de niet-circusklanten: volwassen theaterbezoekers. Cirque du Soleil keek over de grenzen van de
circusmarkt en bood enkele aspecten die voorheen niet bij het circus behoorden.: een verhaallijn en
intellectuele rijkdom, artistieke muziek, dans en meerdere producties. Bovendien richten ze zich qua prijs tot
het theater, wat beduidend hoger is dan die van het circus en hebben ze veel typisch circus kostenelementen
kunnen schrappen.
Blauwe-oceaan strategieën formuleren en uitvoeren (de acht principe)
Formuleringsprincipes Risicofactor die door elk principe wordt verzacht
Marktgrenzen opnieuw afbakenen ↓ Zoekrisico
Kijken naar het brede perspectief, niet naar de ↓ Planningsrisico
cijfers
Verder reiken dan de bestaande vraag ↓ Schaalrisico
Uw strategie opbouwen in de juiste volgorde ↓ Bedrijfsmodelrisico
Uitvoeringsprincipes Risicofactor die door elk principe wordt verzacht
Belangrijke organisatieobstakels overwinnen ↓ Organisatierisico
Uitvoering inbouwen in strategie ↓ Managementrisico
Waarde-, winst- en mensproposities op elkaar ↓ Duurzaamheidsrisico
afstemmen
Blauwe oceaan vernieuwen ↓ Vernieuwingsrisico
Hoofdstuk 3: analyse-instrumenten en kaders
Strategieplaatje
Het strategieplaatje is een diagnose en- en actiekader voor een
aantrekkelijke blauwe oceaan strategie. Het heeft een tweeledige
functie. Om te beginnen registreert het de huidige situatie in de
bekende markt. Daarbij wordt aangegeven wat het spectrum is van
factoren waarop in de sector wordt geconcurreerd en waarin wordt
geïnvesteerd. Bijv. klantgemak, relatiemanagement, snelheid,
verwerking klachten etc. Vervolgens wordt gekeken hoe goed je bent
per factor via een kwalitatieve indicatie laag hoog. Als de waardecurve
(het spectrum van factoren en de scores) samenvalt met die van de
concurrenten, is dit het teken dat het waarschijnlijk vastzit in de rode
oceaan van de bloedige concurrentie.
Wil je het strategieplaatje voor een branche fundamenteel verschuiven, dan moet je het vizier niet op de
concurrent richten maar op alternatieven, niet op de klanten maar op niet-klanten in de branche. Wanneer je je
richt op alternatieven en niet-klanten, ontdekt u hoe u het probleem van de sector anders kunt definiëren. De
conventionele logica brengt u ertoe betere oplossingen dan de concurrent te bieden voor bestaande problemen
zoals die zijn gedefinieerd door de sector.
X-as concurrentiefactoren, afnemersbehoeften en klantwaarde.
Y-as waardering van de producteigenschappen door de afnemer voor de leverancier.
Lijn in de grafiek waardecurve.
