Artikelen Public Management (PM)
Hood (1991) – A Public Management For All Seasons?
- Artikel stelt dat NPM over het algemeen wordt bekritiseerd in termen van geclaimde contradictie
tussen ‘equity’ en ‘efficiency’ waarden, maar dat kritiek die de ‘infinite reprogrammability’ van NPM
overleefd, uitgedrukt moet worden in termen van mogelijke conflicten tussen bestuurlijke waarden.
- NPM heeft een link met vier bestuurlijke ‘megatrends’
(i) pogingen om overheidsgroei tegen te gaan of om te keren in termen van openlijke
overheidsuitgaven en personeelsbezetting
(ii) de verschuiving in de richting van privatisering en quasi-privatisering en weg van kern-
overheidsinstellingen, met vernieuwde nadruk op ‘subsidiariteit’ in servicevoorziening
(iii) de ontwikkeling van automatisering, vooral in informatie technologie, in de productie en
distributie van openbare diensten en;
(iv) de ontwikkeling van een meer internationale agenda, die steeds meer gericht wordt op algemene
problemen van openbaar bestuur, hokkerig ontwerp, beslissingsstijlen en intergouvernementele
samenwerking aan de top van de oudere traditie van individuele landen met specialismen in publiek
bestuur
- Doctrines NPM
Doctrine Betekenis Typische verantwoording
1 Hands-on Actieve, zichtbare, discrete Verantwoording vereist duidelijke
professional controle van organisaties door toeschrijving van
management in de benoemde personen aan de top, verantwoordelijkheid voor actie,
publieke sector ‘free to manage’ geen diffusie van macht
2 Expliciete Definitie van doelen, Verantwoording vereist een
standaarden en succesindicatoren, het liefst duidelijk aangegeven doel,
prestatie- uitgedrukt in meetbare termen, efficiëntie vereist ‘harde blik’ naar
maatregelen vooral voor professionele services doelen
3 Grotere nadruk op Hulpbronnen toewijzing en Meer op resultaat gericht dan op
output en beloningen gelinkt aan gemeten procedures
controles prestatie, breekt het
gecentraliseerde bureaucratie-
brede personeelsmanagement
4 Verschuiving naar Corporatistische eenheden om Eenheden creëren die te managen
disaggregatie van producten, opereren op zijn, provisie en productie
eenheden in de gedecentraliseerde ‘one-line’ scheiden, efficiëntie opbouwen
publieke sector budgets en omgaan met elkaar om door contract/franchise regelingen
armlengte basis in of buiten de publieke sector
5 Verschuiving naar Naar termijncontracten en Rivaliteit als de sleutel tot lagere
grotere competitie openbare aanschrijvingen kosten en betere standaarden
in publieke sector overstappen
6 Nadruk op stijlen Weg van militaire stijl publieke Het gebruik van ‘bewezen’ private
van management diensten ethiek, grotere flexibiliteit sector management tools in de
uitvoering in in aannemen en belonen, meer publieke sector
private sector gebruik PR-technieken
7 Nadruk op meer Kosten besparen, werkdiscipline Vraag naar hulpbronnen van de
discipline en verhogen, vakbondseisen publieke sector nakijken en meer
spaarzaamheid in weigeren, meegaandheidskosten doen met minder
brongebruik limiteren tot zaken
- Waar NPM vandaan komt:
1
,(i)‘new institutional economics’: betwistbaarheid, gebruikerskeuze, transparantie, dichte concentratie
op aansporingsstructuren
(ii)‘managerialisme’: professioneel management als draagbaar, grootste belang over technische
expertise, vereiste van hoge discretionaire macht om resultaat te behalen (free to manage), centraal
en onmisbaar voor betere organisationele prestaties door de ontwikkeling van gepaste culturen en de
actieve meting en aanpassing van outputs
- Waarom NPM geaccepteerd werd, vier verklaringen:
(i) plotseling en onvoorspelbaar product van gebeurtenissen; goedkoop, oppervlakkig en populair;
indruk van mode; verklaart echter niet langdurigheid
(ii) ‘cargo cult’ fenomeen: de eindeloze wedergeboorte, ondanks herhaald falen, van het idee dat
substantief succes behaald kan worden door bepaalde rituelen uit te voeren; verklaart niet waarom
NPM in deze tijd in opkomst is
(iii) Hegelische spektakels: aantrekking van tegenovergestelden; de tegenovergestelden zijn
cameralisme en utilitarisme; verklaart ook de tijd niet
(iv) door de omstandigheden in de langdurige vrede na WWII en de economische groei; verklaart wel
tijd en plaats
- NPM’s claim voor universaliteit, twee hoofdwegen:
(i) Draagbaarheid en diffusie: grotendeels dezelfde set van ontvangen doctrines was gevorderd als het
middel tot het oplossen van managementfouten in verschillende contexten
(ii) Politieke neutraliteit: een apolitiek framework waarin veel verschillende waarden effectief kunnen
worden nagestreefd, door ‘instellingen’ aan te passen zonder de basis te veranderen
- Kritiek op NPM:
(i) hype, geen inhoud: onder het zichtbaar toegepaste NPM blijven problemen en zwaktes
(ii) publieke service aangetast door ineffectief te zijn in vermogen om kosten ook echt lager te maken
(iii) ondanks de claims dat NPM het publieke goed promoot, is het eigenlijk een voertuig voor
particularistische voordelen
(iv) tegengesteld aan de claim dat NPM universeel is, zeggen critici dat verschillende
bestuurswaarden verschillende implicaties voor fundamentele aspecten van bestuur hebben
- Drie clusters van administratieve waarden:
Sigma-type waarden Theta-type waarden Lambda-type waarden
HOUD HET MAGER HOUD HET EERLIJK EN HOUD HET ROBUST EN
EN DOELBEWUST RECHTVAARDIG VEERKRACHTIG
Standaard voor succes Soberheid Rechtschapenheid Veerkrachtigheid
Standaard voor falen Waste Verduistering Catastrofe
Valuta succes en falen Geld en tijd Vertrouwen en Veiligheid en
‘coin’ aanspraak overleven
Controle nadruk Output Proces Input/proces
Speling/zwakte Laag Gemiddeld Hoog
Doelen Gefixeerd, enkel Onverenigbaar ‘double Overstijgend,
blind’ veelvoudig
Informatie Begroot, verdeeld Gestructureerd Rijke uitwisseling,
collectieve aanwinst
Koppeling/sterkte Hoog Gemiddeld Laag
De sets overlappen als in een Venn-diagram, maar moeilijk drie tegelijk tevreden te stellen
- Conclusie: alleen als de limieten van NPM getest kunnen worden in relatief smalle bestuurswaarden
kan men beginnen om de gepaste strekking tot stand te brengen en NPM op haar historische plaats
te zetten
2
, Brodkin (2006) – Bureaucracy Redux: Management Reformism and the Welfare State
- Bureaucratische discretie is een fundamenteel kenmerk van sociale provisie, brengt voortdurende
moeilijkheden voor het management met zich mee -> ‘bureaucracy problem’
- Verschuiving van oud PM (controle, standaardisatie) naar NPM (regulatie, decentralisatie,
privatisering)
- Discretie is in NPM misschien net zo problematisch als in het oude, maar dan met andere gevolgen
en op een andere manier
Discretie, sociale politiek en het ‘bureaucratie probleem’
- Formele regels ontlenen hun substantieve betekenis aan de manier waarop het beleid wordt
vertaald in de praktijk. In deze context hebben street-level bureaucraten (leraren, politie) een
onderscheidende positie, brengen het beleid naar het onderwerp ervan. Deze controle is exclusief,
beleidsmakers kunnen de acties niet reguleren door traditionele hiërarchie
- Het ‘bureaucratie probleem’ is niet dat discretie bestaat, maar dat zowel beleidsmakers en
bestuurders als agentschapscliënten er niet op kunnen vertrouwen dat het ‘juist’ gebruikt wordt
- Overheidsagencies zijn vaak het doel van publieke ontevredenheid. Ontevredenheid over
bureaucratische praktijken gaat vaak samen met gebrek aan vertrouwen in de overheid, eisen voor
reformatie, bezuiniging, decentralisering en privatisering
Geschiedenis van management reformatie in publiek welzijn
- Eerste golf: (jaren 60-70)
Dossierbehandelaars werd bekritiseerd al te veeleisend, willekeurig en parochiaal in hun
uitspraken
Nieuwe strategie was om meer gedetailleerde regels toe te passen voor het geven van hulp
en meer kwaliteitscontrole uit te voeren
Nieuwe prestatie meettechnieken
Hiërarchie versterken en lagere niveau praktijen standaardiseren om discretie te reduceren
Door meer bureaucratische procedures worden zowel valse als terechte vragen om hulp
afgewezen
Na reformatie hadden street-level bureaucraten minder discretie om te helpen, maar meer
om toegang tot voordelen te blokkeren voor verdiende en onverdiende hulp
- Tweede golf (jaren 80)
Pad 1: eisen voor beleidsverandering die publiek welzijn van nadruk op kassteun begeleid
naar een nadruk op werk
Pad 2: een nieuwe beweging die antipathie had richting gecentraliseerde federale autoriteit
en de niet-werkende armen
Introductie NPM
Family Support Act: regulatie en devolutie, zij zouden naar verwachting werk ‘afdwingen’
door eisen te stellen en sancties aan te pakken enerzijds en werk ‘mogelijk te maken’ door
onderwijs, opleiding en sociale dienstverlenging aan te bieden. Echter, doordat er quota’s
werden gesteld en street-level bureaucraten deze wilden halen, werd kwantiteit als snel
boven kwaliteit geplaatst.
Dossierwerkers werden gelimiteerd door organisationele capaciteit. In die context werd de
praktijk alsnog gevormd door stimulansen van de vertegenwoordiger, het meest direct door
de prestatiestandaarden van NPM
Resultaten FSA teleurstellend
- Nieuwe golf (1996)
Eisen voor meer regulatie, devolutie en werk-georiënteerd bestuur
3
Hood (1991) – A Public Management For All Seasons?
- Artikel stelt dat NPM over het algemeen wordt bekritiseerd in termen van geclaimde contradictie
tussen ‘equity’ en ‘efficiency’ waarden, maar dat kritiek die de ‘infinite reprogrammability’ van NPM
overleefd, uitgedrukt moet worden in termen van mogelijke conflicten tussen bestuurlijke waarden.
- NPM heeft een link met vier bestuurlijke ‘megatrends’
(i) pogingen om overheidsgroei tegen te gaan of om te keren in termen van openlijke
overheidsuitgaven en personeelsbezetting
(ii) de verschuiving in de richting van privatisering en quasi-privatisering en weg van kern-
overheidsinstellingen, met vernieuwde nadruk op ‘subsidiariteit’ in servicevoorziening
(iii) de ontwikkeling van automatisering, vooral in informatie technologie, in de productie en
distributie van openbare diensten en;
(iv) de ontwikkeling van een meer internationale agenda, die steeds meer gericht wordt op algemene
problemen van openbaar bestuur, hokkerig ontwerp, beslissingsstijlen en intergouvernementele
samenwerking aan de top van de oudere traditie van individuele landen met specialismen in publiek
bestuur
- Doctrines NPM
Doctrine Betekenis Typische verantwoording
1 Hands-on Actieve, zichtbare, discrete Verantwoording vereist duidelijke
professional controle van organisaties door toeschrijving van
management in de benoemde personen aan de top, verantwoordelijkheid voor actie,
publieke sector ‘free to manage’ geen diffusie van macht
2 Expliciete Definitie van doelen, Verantwoording vereist een
standaarden en succesindicatoren, het liefst duidelijk aangegeven doel,
prestatie- uitgedrukt in meetbare termen, efficiëntie vereist ‘harde blik’ naar
maatregelen vooral voor professionele services doelen
3 Grotere nadruk op Hulpbronnen toewijzing en Meer op resultaat gericht dan op
output en beloningen gelinkt aan gemeten procedures
controles prestatie, breekt het
gecentraliseerde bureaucratie-
brede personeelsmanagement
4 Verschuiving naar Corporatistische eenheden om Eenheden creëren die te managen
disaggregatie van producten, opereren op zijn, provisie en productie
eenheden in de gedecentraliseerde ‘one-line’ scheiden, efficiëntie opbouwen
publieke sector budgets en omgaan met elkaar om door contract/franchise regelingen
armlengte basis in of buiten de publieke sector
5 Verschuiving naar Naar termijncontracten en Rivaliteit als de sleutel tot lagere
grotere competitie openbare aanschrijvingen kosten en betere standaarden
in publieke sector overstappen
6 Nadruk op stijlen Weg van militaire stijl publieke Het gebruik van ‘bewezen’ private
van management diensten ethiek, grotere flexibiliteit sector management tools in de
uitvoering in in aannemen en belonen, meer publieke sector
private sector gebruik PR-technieken
7 Nadruk op meer Kosten besparen, werkdiscipline Vraag naar hulpbronnen van de
discipline en verhogen, vakbondseisen publieke sector nakijken en meer
spaarzaamheid in weigeren, meegaandheidskosten doen met minder
brongebruik limiteren tot zaken
- Waar NPM vandaan komt:
1
,(i)‘new institutional economics’: betwistbaarheid, gebruikerskeuze, transparantie, dichte concentratie
op aansporingsstructuren
(ii)‘managerialisme’: professioneel management als draagbaar, grootste belang over technische
expertise, vereiste van hoge discretionaire macht om resultaat te behalen (free to manage), centraal
en onmisbaar voor betere organisationele prestaties door de ontwikkeling van gepaste culturen en de
actieve meting en aanpassing van outputs
- Waarom NPM geaccepteerd werd, vier verklaringen:
(i) plotseling en onvoorspelbaar product van gebeurtenissen; goedkoop, oppervlakkig en populair;
indruk van mode; verklaart echter niet langdurigheid
(ii) ‘cargo cult’ fenomeen: de eindeloze wedergeboorte, ondanks herhaald falen, van het idee dat
substantief succes behaald kan worden door bepaalde rituelen uit te voeren; verklaart niet waarom
NPM in deze tijd in opkomst is
(iii) Hegelische spektakels: aantrekking van tegenovergestelden; de tegenovergestelden zijn
cameralisme en utilitarisme; verklaart ook de tijd niet
(iv) door de omstandigheden in de langdurige vrede na WWII en de economische groei; verklaart wel
tijd en plaats
- NPM’s claim voor universaliteit, twee hoofdwegen:
(i) Draagbaarheid en diffusie: grotendeels dezelfde set van ontvangen doctrines was gevorderd als het
middel tot het oplossen van managementfouten in verschillende contexten
(ii) Politieke neutraliteit: een apolitiek framework waarin veel verschillende waarden effectief kunnen
worden nagestreefd, door ‘instellingen’ aan te passen zonder de basis te veranderen
- Kritiek op NPM:
(i) hype, geen inhoud: onder het zichtbaar toegepaste NPM blijven problemen en zwaktes
(ii) publieke service aangetast door ineffectief te zijn in vermogen om kosten ook echt lager te maken
(iii) ondanks de claims dat NPM het publieke goed promoot, is het eigenlijk een voertuig voor
particularistische voordelen
(iv) tegengesteld aan de claim dat NPM universeel is, zeggen critici dat verschillende
bestuurswaarden verschillende implicaties voor fundamentele aspecten van bestuur hebben
- Drie clusters van administratieve waarden:
Sigma-type waarden Theta-type waarden Lambda-type waarden
HOUD HET MAGER HOUD HET EERLIJK EN HOUD HET ROBUST EN
EN DOELBEWUST RECHTVAARDIG VEERKRACHTIG
Standaard voor succes Soberheid Rechtschapenheid Veerkrachtigheid
Standaard voor falen Waste Verduistering Catastrofe
Valuta succes en falen Geld en tijd Vertrouwen en Veiligheid en
‘coin’ aanspraak overleven
Controle nadruk Output Proces Input/proces
Speling/zwakte Laag Gemiddeld Hoog
Doelen Gefixeerd, enkel Onverenigbaar ‘double Overstijgend,
blind’ veelvoudig
Informatie Begroot, verdeeld Gestructureerd Rijke uitwisseling,
collectieve aanwinst
Koppeling/sterkte Hoog Gemiddeld Laag
De sets overlappen als in een Venn-diagram, maar moeilijk drie tegelijk tevreden te stellen
- Conclusie: alleen als de limieten van NPM getest kunnen worden in relatief smalle bestuurswaarden
kan men beginnen om de gepaste strekking tot stand te brengen en NPM op haar historische plaats
te zetten
2
, Brodkin (2006) – Bureaucracy Redux: Management Reformism and the Welfare State
- Bureaucratische discretie is een fundamenteel kenmerk van sociale provisie, brengt voortdurende
moeilijkheden voor het management met zich mee -> ‘bureaucracy problem’
- Verschuiving van oud PM (controle, standaardisatie) naar NPM (regulatie, decentralisatie,
privatisering)
- Discretie is in NPM misschien net zo problematisch als in het oude, maar dan met andere gevolgen
en op een andere manier
Discretie, sociale politiek en het ‘bureaucratie probleem’
- Formele regels ontlenen hun substantieve betekenis aan de manier waarop het beleid wordt
vertaald in de praktijk. In deze context hebben street-level bureaucraten (leraren, politie) een
onderscheidende positie, brengen het beleid naar het onderwerp ervan. Deze controle is exclusief,
beleidsmakers kunnen de acties niet reguleren door traditionele hiërarchie
- Het ‘bureaucratie probleem’ is niet dat discretie bestaat, maar dat zowel beleidsmakers en
bestuurders als agentschapscliënten er niet op kunnen vertrouwen dat het ‘juist’ gebruikt wordt
- Overheidsagencies zijn vaak het doel van publieke ontevredenheid. Ontevredenheid over
bureaucratische praktijken gaat vaak samen met gebrek aan vertrouwen in de overheid, eisen voor
reformatie, bezuiniging, decentralisering en privatisering
Geschiedenis van management reformatie in publiek welzijn
- Eerste golf: (jaren 60-70)
Dossierbehandelaars werd bekritiseerd al te veeleisend, willekeurig en parochiaal in hun
uitspraken
Nieuwe strategie was om meer gedetailleerde regels toe te passen voor het geven van hulp
en meer kwaliteitscontrole uit te voeren
Nieuwe prestatie meettechnieken
Hiërarchie versterken en lagere niveau praktijen standaardiseren om discretie te reduceren
Door meer bureaucratische procedures worden zowel valse als terechte vragen om hulp
afgewezen
Na reformatie hadden street-level bureaucraten minder discretie om te helpen, maar meer
om toegang tot voordelen te blokkeren voor verdiende en onverdiende hulp
- Tweede golf (jaren 80)
Pad 1: eisen voor beleidsverandering die publiek welzijn van nadruk op kassteun begeleid
naar een nadruk op werk
Pad 2: een nieuwe beweging die antipathie had richting gecentraliseerde federale autoriteit
en de niet-werkende armen
Introductie NPM
Family Support Act: regulatie en devolutie, zij zouden naar verwachting werk ‘afdwingen’
door eisen te stellen en sancties aan te pakken enerzijds en werk ‘mogelijk te maken’ door
onderwijs, opleiding en sociale dienstverlenging aan te bieden. Echter, doordat er quota’s
werden gesteld en street-level bureaucraten deze wilden halen, werd kwantiteit als snel
boven kwaliteit geplaatst.
Dossierwerkers werden gelimiteerd door organisationele capaciteit. In die context werd de
praktijk alsnog gevormd door stimulansen van de vertegenwoordiger, het meest direct door
de prestatiestandaarden van NPM
Resultaten FSA teleurstellend
- Nieuwe golf (1996)
Eisen voor meer regulatie, devolutie en werk-georiënteerd bestuur
3
