VERANDERINGSMANAGEMENT
27/9 LES 1
Veranderingsmanagement
> hoe zijn organisaties gestructureerd, zijn er alternatieven?
> ‘innovatie’
Case: coronacrisis, verklaart de organisatie burn-out van personeel?
> intensive care’s zijn functioneel ingedeeld: per functie, naar behandeling (maar tussen de functies
zijn er enorme verschillen)
> met coronacrisis lijngerichte organisatie, hiërarchisch
onbedoelde gevolgen: applaus lijnen, zwaar werk en onzeker werk saai werk, veel klachten
over burn-out
> omgeving is veranderlijk, wijzigt zich plot
> organisatiebeslissingen over hoe je de organisatie gaat inrichten (van functioneel naar lijngericht)
> medewerkers & performance
Bouwen van organisaties en veranderen
1. Organisatiedesign
2. Teamdesign
3. Jobdesign
4. Technologie en IAO [Innovatieve ArbeidsOrganisatie]
5. Veranderingskunde
OPM.: als je wilt veranderen heb je vaak te maken met beelden die mensen al hebben over een
organisatie, en daar heb je geen controle op. Veranderingsmanagement gaat ook over hoe je die
beelden kan sturen en dat mensen meegaan in een bepaalde verandering.
Kerngedachte 1: ontwerp organisatie-innovatie integraal
> implementatie van nieuwe en gecombineerde interventies op het gebied van werkorganisaties,
human resource management en ondersteunende technologieën
> resulteert in verbeterde organisatieprestaties en verbeterde kwaliteit van het beroepsleven
Kerngedachte 2: verandering is meer dan een ‘bevel’
> Wat niet: verkopen van voorbedachte managementplannen aan de werkvloer, vaak
synoniem voor communicatie achteraf en damage control, consultants helpen de crisis op te
lossen
> Wat wel: change is in the method, verandering begint bij de eerste workshop, dynamiek is
cruciaal
EXAMEN
- Open boek
- 4 open essay vragen en optioneel 1 case uitwerken die een andere vraag vervangt
, (1) WAAROM ORGANISATIEONTWERP NODIG IS
Het nieuwe organiseren: Hoofstuk 1 – Hoofdstuk 3 + 8.2
We begrijpen dat organisaties behoefte hebben aan verandering
Hoe organiseren we vandaag – wat zijn de dominante organisatieprincipes? Productief, maar ook
andere consequenties Veranderende context vergt anders organiseren
> Demografisch
> Economisch
> Maatschappelijk
conclusie: nood aan organisatieherontwerp
Vb.: situatie met veel inflatie >> prijzen moeten aangepast worden, dus er veranderen continu allerlei
dingen en organisaties worden geconfronteerd met uitdagingen
Wat kenmerkt huidige organisaties? Twee principes
1. Hiërarchie & centralisatie
> Afstand tussen top en werkvloer is groot
> Denken in kerstbomen
Vb.: Oekraïne versus Rusland ?
> Regels en procedures
>
2. Specialisatie
> Scheiding in soorten taken in het werk dat organisaties verzetten: regelen – ondersteunen
– uitvoeren – voorbereiden
> Iedereen een kleine taak onder strikte toezicht van de chef: scheiding tussen management
en uitvoering
OPM.: bepaalde functies kunnen ook uitbesteedt worden
3. Uitkomst: de moderne bureaucratie
> Functies worden verdeeld over allerlei lagen en worden gecontroleerd
> Wat zijn de negatieve gevolgen van té bureaucratisch organiseren?
1) Vervreemding en gebrek aan verantwoordelijkheid
Situaties waarbij degene die jou te woord staat jou heel afstandelijk benadert, geen
verantwoordelijkheid durft te nemen en dat er een situatie van vervreemding ontstaan
2) Mijn naam is haas: ‘dit is niet mijn taak’
Vaak bij grote organisaties
Vb.: KU Leuven en SAP
, 3) Verschuivende verantwoordelijkheid
4) Hiërarchie en verantwoordelijkheid
5) Dubbelspel
Mensen spelen allerlei spelletjes met elkaar
Waarom maken we dan bureaucratieën?
Dwang (‘we moeten het doen’)
Nabootsing (‘al onze concurrenten doen het’)
Socialisatie (‘we zijn op cursus geweest in de management school’)
We hebben het altijd zo gedaan, we weten niet beter
We weten niet hoe, we zijn niet gemotiveerd, we hebben iets anders geprobeerd maar het
lukte niet
Waarom kan het niet zo verder, met de bureaucratische organisaties?
Veranderende organisatieomgeving
Drie soorten druk op organisaties die leiden tot herontwerpen van organisaties:
1. Demografisch veroudering bevolking en arbeidsmarkt, ontgroening arbeidsmarkt
2. Economisch marktontwikkelingen
3. Maatschappelijk cumulatieve eisen
Binnen instabiele omgevingen moeten organisaties zich hertekenen om te overleven
4/10 LES 2
1. Demografische druk
> Arbeidsmarkt ziet er tegenwoordig helemaal anders uit
> Steeds minder werknemers op werkende leeftijd oplossen door pensioenleeftijd te verhogen?
> Aantal vacatures dat organisaties hebben stijgt enorm (dus groeiende vraag naar werknemers).
Vraag naar werknemers en aantal werklozen convergeren naar elkaar toe.
OPM.: In Nederland zijn er meer vacatures dan werkzoekenden, dit is een unieke situatie
> MAAR grote verschillen tussen sectoren
Vergrijzing: meer oudere werknemers in de sector
>> Stijging van pensioenleeftijd zou hier eigenlijk iets aan moeten doen. In Nederland is de
gemiddelde pensioenleeftijd op 65 jaar, in België is dit nog maar rond 62-63 jaar.
Vergroening: jobgroei in de sector
Ontgroening: jongeren gaan steeds later de arbeidsmarkt op (dat percentage is redelijk
stabiel de laatste tijd, dus er is een soort van ondergrens)
> “Big quit – great resignation“ in Amerika: na corona zijn veel werknemers een andere job gaan
zoeken want de werkomstandigheden waren onacceptabel
Retentiemanagement = intentie is om werknemers te houden (vooral de beste medewerkers
behouden of medewerkers van andere bedrijven laten overkomen of medewerkers van andere
sectoren laten overkomen)
, 2. Economische druk
> Economische context die heel veranderlijk is geworden VOCA [Volatiel – Onzeker – Complex –
Ambigu]
Voorbeelden:
V: Brexit, inflatie (op dit moment is er in NL een inflatie van 17%)
O: Marktreactie op nieuwe technologie
C: Verschillende arbeidswetgeving tussen landen
A: Ontwikkeling van nieuwe producten buiten de kernactiviteiten van organisaties
Bureaucratische organisaties gaan van een SZSH-omgeving naar een VOCA omgeving
[Stabiel – Zeker – Simpel – Helder]
3. Maatschappelijke druk
Een veranderende markt maar ook een stijgende maatschappelijke
druk op organisaties:
° 1960: productiviteit
° 1970: quality
° 1980: flexibility
° 1990: innovation
° 2000: sustainability
° 2010: workability
bedrijven dienen zich aan al deze eisen aan te passen
Bedrijven proberen een evenwicht te bieden tussen Environment, Social en Governance [ESG].
Consumentenprotest: consumenten verenigen zich om bedrijven onder druk te zetten. Binnen de
bedrijven komen er ook medewerkers in opstand.
Voor een manager is het dus vandaag de dag niet eenvoudig
- Managers doen niet wat ze zeggen
- Zitten gevangen in structuren
- Kunnen niet doen wat ze moeten en willen doen
- Spelen met macht
- Maar hebben ook geen informatie over alternatieven
- En vluchten in spiritualisme
sterke toename in aantal publicaties over organisation design
27/9 LES 1
Veranderingsmanagement
> hoe zijn organisaties gestructureerd, zijn er alternatieven?
> ‘innovatie’
Case: coronacrisis, verklaart de organisatie burn-out van personeel?
> intensive care’s zijn functioneel ingedeeld: per functie, naar behandeling (maar tussen de functies
zijn er enorme verschillen)
> met coronacrisis lijngerichte organisatie, hiërarchisch
onbedoelde gevolgen: applaus lijnen, zwaar werk en onzeker werk saai werk, veel klachten
over burn-out
> omgeving is veranderlijk, wijzigt zich plot
> organisatiebeslissingen over hoe je de organisatie gaat inrichten (van functioneel naar lijngericht)
> medewerkers & performance
Bouwen van organisaties en veranderen
1. Organisatiedesign
2. Teamdesign
3. Jobdesign
4. Technologie en IAO [Innovatieve ArbeidsOrganisatie]
5. Veranderingskunde
OPM.: als je wilt veranderen heb je vaak te maken met beelden die mensen al hebben over een
organisatie, en daar heb je geen controle op. Veranderingsmanagement gaat ook over hoe je die
beelden kan sturen en dat mensen meegaan in een bepaalde verandering.
Kerngedachte 1: ontwerp organisatie-innovatie integraal
> implementatie van nieuwe en gecombineerde interventies op het gebied van werkorganisaties,
human resource management en ondersteunende technologieën
> resulteert in verbeterde organisatieprestaties en verbeterde kwaliteit van het beroepsleven
Kerngedachte 2: verandering is meer dan een ‘bevel’
> Wat niet: verkopen van voorbedachte managementplannen aan de werkvloer, vaak
synoniem voor communicatie achteraf en damage control, consultants helpen de crisis op te
lossen
> Wat wel: change is in the method, verandering begint bij de eerste workshop, dynamiek is
cruciaal
EXAMEN
- Open boek
- 4 open essay vragen en optioneel 1 case uitwerken die een andere vraag vervangt
, (1) WAAROM ORGANISATIEONTWERP NODIG IS
Het nieuwe organiseren: Hoofstuk 1 – Hoofdstuk 3 + 8.2
We begrijpen dat organisaties behoefte hebben aan verandering
Hoe organiseren we vandaag – wat zijn de dominante organisatieprincipes? Productief, maar ook
andere consequenties Veranderende context vergt anders organiseren
> Demografisch
> Economisch
> Maatschappelijk
conclusie: nood aan organisatieherontwerp
Vb.: situatie met veel inflatie >> prijzen moeten aangepast worden, dus er veranderen continu allerlei
dingen en organisaties worden geconfronteerd met uitdagingen
Wat kenmerkt huidige organisaties? Twee principes
1. Hiërarchie & centralisatie
> Afstand tussen top en werkvloer is groot
> Denken in kerstbomen
Vb.: Oekraïne versus Rusland ?
> Regels en procedures
>
2. Specialisatie
> Scheiding in soorten taken in het werk dat organisaties verzetten: regelen – ondersteunen
– uitvoeren – voorbereiden
> Iedereen een kleine taak onder strikte toezicht van de chef: scheiding tussen management
en uitvoering
OPM.: bepaalde functies kunnen ook uitbesteedt worden
3. Uitkomst: de moderne bureaucratie
> Functies worden verdeeld over allerlei lagen en worden gecontroleerd
> Wat zijn de negatieve gevolgen van té bureaucratisch organiseren?
1) Vervreemding en gebrek aan verantwoordelijkheid
Situaties waarbij degene die jou te woord staat jou heel afstandelijk benadert, geen
verantwoordelijkheid durft te nemen en dat er een situatie van vervreemding ontstaan
2) Mijn naam is haas: ‘dit is niet mijn taak’
Vaak bij grote organisaties
Vb.: KU Leuven en SAP
, 3) Verschuivende verantwoordelijkheid
4) Hiërarchie en verantwoordelijkheid
5) Dubbelspel
Mensen spelen allerlei spelletjes met elkaar
Waarom maken we dan bureaucratieën?
Dwang (‘we moeten het doen’)
Nabootsing (‘al onze concurrenten doen het’)
Socialisatie (‘we zijn op cursus geweest in de management school’)
We hebben het altijd zo gedaan, we weten niet beter
We weten niet hoe, we zijn niet gemotiveerd, we hebben iets anders geprobeerd maar het
lukte niet
Waarom kan het niet zo verder, met de bureaucratische organisaties?
Veranderende organisatieomgeving
Drie soorten druk op organisaties die leiden tot herontwerpen van organisaties:
1. Demografisch veroudering bevolking en arbeidsmarkt, ontgroening arbeidsmarkt
2. Economisch marktontwikkelingen
3. Maatschappelijk cumulatieve eisen
Binnen instabiele omgevingen moeten organisaties zich hertekenen om te overleven
4/10 LES 2
1. Demografische druk
> Arbeidsmarkt ziet er tegenwoordig helemaal anders uit
> Steeds minder werknemers op werkende leeftijd oplossen door pensioenleeftijd te verhogen?
> Aantal vacatures dat organisaties hebben stijgt enorm (dus groeiende vraag naar werknemers).
Vraag naar werknemers en aantal werklozen convergeren naar elkaar toe.
OPM.: In Nederland zijn er meer vacatures dan werkzoekenden, dit is een unieke situatie
> MAAR grote verschillen tussen sectoren
Vergrijzing: meer oudere werknemers in de sector
>> Stijging van pensioenleeftijd zou hier eigenlijk iets aan moeten doen. In Nederland is de
gemiddelde pensioenleeftijd op 65 jaar, in België is dit nog maar rond 62-63 jaar.
Vergroening: jobgroei in de sector
Ontgroening: jongeren gaan steeds later de arbeidsmarkt op (dat percentage is redelijk
stabiel de laatste tijd, dus er is een soort van ondergrens)
> “Big quit – great resignation“ in Amerika: na corona zijn veel werknemers een andere job gaan
zoeken want de werkomstandigheden waren onacceptabel
Retentiemanagement = intentie is om werknemers te houden (vooral de beste medewerkers
behouden of medewerkers van andere bedrijven laten overkomen of medewerkers van andere
sectoren laten overkomen)
, 2. Economische druk
> Economische context die heel veranderlijk is geworden VOCA [Volatiel – Onzeker – Complex –
Ambigu]
Voorbeelden:
V: Brexit, inflatie (op dit moment is er in NL een inflatie van 17%)
O: Marktreactie op nieuwe technologie
C: Verschillende arbeidswetgeving tussen landen
A: Ontwikkeling van nieuwe producten buiten de kernactiviteiten van organisaties
Bureaucratische organisaties gaan van een SZSH-omgeving naar een VOCA omgeving
[Stabiel – Zeker – Simpel – Helder]
3. Maatschappelijke druk
Een veranderende markt maar ook een stijgende maatschappelijke
druk op organisaties:
° 1960: productiviteit
° 1970: quality
° 1980: flexibility
° 1990: innovation
° 2000: sustainability
° 2010: workability
bedrijven dienen zich aan al deze eisen aan te passen
Bedrijven proberen een evenwicht te bieden tussen Environment, Social en Governance [ESG].
Consumentenprotest: consumenten verenigen zich om bedrijven onder druk te zetten. Binnen de
bedrijven komen er ook medewerkers in opstand.
Voor een manager is het dus vandaag de dag niet eenvoudig
- Managers doen niet wat ze zeggen
- Zitten gevangen in structuren
- Kunnen niet doen wat ze moeten en willen doen
- Spelen met macht
- Maar hebben ook geen informatie over alternatieven
- En vluchten in spiritualisme
sterke toename in aantal publicaties over organisation design
