Samenvatting Consultancy & Interventie
College 1 Introductie & geschiedenis en context consultancysector.................................................2
David, R. J., Sine, W. D., & Haveman, H. A. (2013). Seizing opportunity in emerging fields: How
institutional entrepreneurs legitimated the professional form of management consulting...................2
H1 + H2: O'Mahoney, J., & Markham, C. (2013). Management consultancy....................................4
Volberda, H., van der Weerd, N., & van der Mandele, M. (2015). De noodzaak van
businessmodelinnovatie in de accountancy.........................................................................................4
College 2 Trends in consultancy & consultancy tools........................................................................4
Suddaby R. and Greenwood R. (2001). “The colonization of knowledge: Product commodification
as a dynamic of change in professional service firms”.......................................................................4
H3 + H6: O'Mahoney, J., & Markham, C. (2013). Management consultancy....................................7
Heusinkveld, H. S., & Visscher, K. (2006). Managementadvies in de maak: Over
organisatieconcepten en de constructie van problemen en oplossingen in de cliëntadviseur relatie. . .8
College 3 Klantrelaties, carrière en gender........................................................................................9
Briscoe, F., & von Nordenflycht, A. (2014). Which path to power? Workplace networks and the
relative effectiveness of inheritance and rainmaking strategies for professional partners...................9
Kumra, S., & Vinnicombe, S. (2008). A study of the promotion to partner process in a professional
services firm: how women are disadvantaged...................................................................................10
Nikolova, N., Mollering, G. and Reihlen, M. (2015). “Trusting as a ‘Leap of Faith’: Trust-building
practices in client-consultant relationships”......................................................................................11
H4 + H5: O'Mahoney, J., & Markham, C. (2013). Management consultancy..................................12
College 4 Management ideeën ontwikkelen en toepassen................................................................12
Heusinkveld, S., Benders, J., & Hillebrand, B. (2013). Stretching concepts: The role of competing
pressures and decoupling in the evolution of organization concepts.................................................12
College 5 Organisatieverandering in de praktijk (KPMG).............................................................13
College 6 Kritische perspectieven, professionalisering en ethiek....................................................14
H9 + H10: O'Mahoney, J., & Markham, C. (2013). Management consultancy................................15
Werr, A. en A. Styhre (2002). Management consultants – friend or foe? Understanding the
ambiguous client-consultant relationship..........................................................................................15
,College 1 Introductie & geschiedenis en context consultancysector
Definitie consultancy = creëren van waarde aan een organisatie door het toepassen van kennis,
technieken en middelen (analyse) om de omzet te vergroten. Dit wordt bereikt door de oplossing te
onderzoeken en voorstellen. Dit operationaliseren en implementeren.
David, R. J., Sine, W. D., & Haveman, H. A. (2013). Seizing opportunity in emerging fields: How
institutional entrepreneurs legitimated the professional form of management consulting.
Dit artikel heeft zich verdiept in hoe consultancy is begonnen. Hoe het als beroepsgroep gelegitimeerd
werd.
Voor 1914 Eerste Wereld Oorlog
Management consultancy bestond nauwelijks. Wel adviseurs (v.d. koning) maar had nog geen naam.
Voor die tijd werd niet gedacht dat je consultant kan zijn en de vaardigheden die er voor nodig zijn
kon leren.
Jaren ’20 opkomst van grote industriële complexen -> behoefte aan advies over
meettechnieken en adviezen om de efficiëntie te vergroten (Taylorisme, invloed van
ingenieurs)
Jaren 30-40 opkomst van advies aan banken, financiers. Opkomst AD Little, McKinsey, Booz
Opkomst accountancy bedrijven. Opkomst van financiële elite. Opkomst van grote
accountancy kantoren (Big 5). Tot de dag van vandaag vormt dit conglomeraat van de
financiële elite een toegangsbarrière voor nieuwe toetreders.
Begin rond 1930 na Big Crash (1929)
Als gevolg hiervan zijn twee wetgevingen geimplementeerd. Dit was een opening voor consultants.
1) In 1933: The Glass-Steagall Act (beperkte banken advies te geven)
2) In 1933: The securities Act (beperkte accountant advies te geven)
1940-1945 Tweede Wereldoorlog
Invloed tweede wereld oorlog: US overheid stimuleert consultancy ondernemingen om advies te geven
op het gebied van bewapening en aan oorlog relateerde bedrijven.
1945-1950
Geboorte proto-institution (= legitimisatie van beroepsgroep).
Behoefte aan raad: na Tweede Wereld oorlog: Industrial mergers, groei in grootte en complexiteit
van bedrijven (multi-units en internationalisering)
Consultancy services worden nog altijd gezien als bijzondere producten, doordat het niet tastbaar
is, de resultaten moeilijk te meten zijn en wordt niet verplicht gesteld door wetgeving (legal
imperative). Dus leap of faith voor opdrachtgevers
Rond 1980
Consultancy industrie is volledig geaccepteerd en geïnstitutionaliseerd.
1995-2001
De “dotcom crash” De “bubble” barstte te hoge verwachtingen over internet bedrijven -> veel
consultants werden ontslagen, begonnen hun eigen consultancy onderneming, of gingen werken bij de
klant.
2001 ENRON, aantal financiële schandalen meer toezicht en regelgeving
, Groei van een professie: tot 2008 was gemiddelde groei rond 10%, een van de snel groeiende
professie, vooral gestuurd door vraag naar advies aan overheid, de financiële sector, fusies en
overnamen
2008
Financiële crisis, de recessie (aanvang 2007- 2009…) Meer toezicht en regelgeving
2010 nieuwe fase consultancy
IT en outsourcing
“Client sophistication” (klant wordt slimmer en weet sterker wat hij/zij wil)
Van maatschap tot beursgenoteerde ondernemingen: nog steeds maatschap/partnerstructuur:
McKinsey, KPMG maar in toenemende mate zijn consultancy ondernemingen
beursgenoteerde ondernemingen: IBM, Accenture -> verschil in prijs en korte/lange termijn
perspectief
Centrale vraagstelling: Hoe hebben institutionele ondernemers nieuwe soorten organisaties
gelegitimeerd in opkomende velden?
Wat doen institutionele ondernemers? Gebruik van sociale vaardigheden om scepsis te overkomen
en het overtuigen van anderen van de voordelen van de innovatie.
Institutioneel ondernemerschap begintijden:
- Institutionele verandering en kansen creëren
- Management consulting pioniers pakte te kansen uit deze institutionele veranderingen om
zich af te zetten tegen de status quo. Hierbij met doel om eigen adviesmodel te legitimeren
Samenvatting: door toenemende complexiteit in US bedrijven consultants ingeschakeld om operatie
efficiënt te managen accountants en banken mochten dit niet meer doen door de wetgeving, kans
voor nieuwe manieren van managementadvies.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Founding fathers management consulting:
Arthur D. Little
o Scheikunde
o Efficiëntie en rationele organisatie
James McKinsey
o Accountancy
o Enquête, evalueren klant beleid, structuur, personeel, faciliteiten, financieel
o Focus financieel
Edwin Booz
o Psychologie
o 25 vragen om inefficiëntie te achterhalen
o Focus op HR
George S. May
o Commerciële focus
o Volgens andere drie “lage kwaliteit”
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Vervolg artikel David, Sine & Havenan (2013)
College 1 Introductie & geschiedenis en context consultancysector.................................................2
David, R. J., Sine, W. D., & Haveman, H. A. (2013). Seizing opportunity in emerging fields: How
institutional entrepreneurs legitimated the professional form of management consulting...................2
H1 + H2: O'Mahoney, J., & Markham, C. (2013). Management consultancy....................................4
Volberda, H., van der Weerd, N., & van der Mandele, M. (2015). De noodzaak van
businessmodelinnovatie in de accountancy.........................................................................................4
College 2 Trends in consultancy & consultancy tools........................................................................4
Suddaby R. and Greenwood R. (2001). “The colonization of knowledge: Product commodification
as a dynamic of change in professional service firms”.......................................................................4
H3 + H6: O'Mahoney, J., & Markham, C. (2013). Management consultancy....................................7
Heusinkveld, H. S., & Visscher, K. (2006). Managementadvies in de maak: Over
organisatieconcepten en de constructie van problemen en oplossingen in de cliëntadviseur relatie. . .8
College 3 Klantrelaties, carrière en gender........................................................................................9
Briscoe, F., & von Nordenflycht, A. (2014). Which path to power? Workplace networks and the
relative effectiveness of inheritance and rainmaking strategies for professional partners...................9
Kumra, S., & Vinnicombe, S. (2008). A study of the promotion to partner process in a professional
services firm: how women are disadvantaged...................................................................................10
Nikolova, N., Mollering, G. and Reihlen, M. (2015). “Trusting as a ‘Leap of Faith’: Trust-building
practices in client-consultant relationships”......................................................................................11
H4 + H5: O'Mahoney, J., & Markham, C. (2013). Management consultancy..................................12
College 4 Management ideeën ontwikkelen en toepassen................................................................12
Heusinkveld, S., Benders, J., & Hillebrand, B. (2013). Stretching concepts: The role of competing
pressures and decoupling in the evolution of organization concepts.................................................12
College 5 Organisatieverandering in de praktijk (KPMG).............................................................13
College 6 Kritische perspectieven, professionalisering en ethiek....................................................14
H9 + H10: O'Mahoney, J., & Markham, C. (2013). Management consultancy................................15
Werr, A. en A. Styhre (2002). Management consultants – friend or foe? Understanding the
ambiguous client-consultant relationship..........................................................................................15
,College 1 Introductie & geschiedenis en context consultancysector
Definitie consultancy = creëren van waarde aan een organisatie door het toepassen van kennis,
technieken en middelen (analyse) om de omzet te vergroten. Dit wordt bereikt door de oplossing te
onderzoeken en voorstellen. Dit operationaliseren en implementeren.
David, R. J., Sine, W. D., & Haveman, H. A. (2013). Seizing opportunity in emerging fields: How
institutional entrepreneurs legitimated the professional form of management consulting.
Dit artikel heeft zich verdiept in hoe consultancy is begonnen. Hoe het als beroepsgroep gelegitimeerd
werd.
Voor 1914 Eerste Wereld Oorlog
Management consultancy bestond nauwelijks. Wel adviseurs (v.d. koning) maar had nog geen naam.
Voor die tijd werd niet gedacht dat je consultant kan zijn en de vaardigheden die er voor nodig zijn
kon leren.
Jaren ’20 opkomst van grote industriële complexen -> behoefte aan advies over
meettechnieken en adviezen om de efficiëntie te vergroten (Taylorisme, invloed van
ingenieurs)
Jaren 30-40 opkomst van advies aan banken, financiers. Opkomst AD Little, McKinsey, Booz
Opkomst accountancy bedrijven. Opkomst van financiële elite. Opkomst van grote
accountancy kantoren (Big 5). Tot de dag van vandaag vormt dit conglomeraat van de
financiële elite een toegangsbarrière voor nieuwe toetreders.
Begin rond 1930 na Big Crash (1929)
Als gevolg hiervan zijn twee wetgevingen geimplementeerd. Dit was een opening voor consultants.
1) In 1933: The Glass-Steagall Act (beperkte banken advies te geven)
2) In 1933: The securities Act (beperkte accountant advies te geven)
1940-1945 Tweede Wereldoorlog
Invloed tweede wereld oorlog: US overheid stimuleert consultancy ondernemingen om advies te geven
op het gebied van bewapening en aan oorlog relateerde bedrijven.
1945-1950
Geboorte proto-institution (= legitimisatie van beroepsgroep).
Behoefte aan raad: na Tweede Wereld oorlog: Industrial mergers, groei in grootte en complexiteit
van bedrijven (multi-units en internationalisering)
Consultancy services worden nog altijd gezien als bijzondere producten, doordat het niet tastbaar
is, de resultaten moeilijk te meten zijn en wordt niet verplicht gesteld door wetgeving (legal
imperative). Dus leap of faith voor opdrachtgevers
Rond 1980
Consultancy industrie is volledig geaccepteerd en geïnstitutionaliseerd.
1995-2001
De “dotcom crash” De “bubble” barstte te hoge verwachtingen over internet bedrijven -> veel
consultants werden ontslagen, begonnen hun eigen consultancy onderneming, of gingen werken bij de
klant.
2001 ENRON, aantal financiële schandalen meer toezicht en regelgeving
, Groei van een professie: tot 2008 was gemiddelde groei rond 10%, een van de snel groeiende
professie, vooral gestuurd door vraag naar advies aan overheid, de financiële sector, fusies en
overnamen
2008
Financiële crisis, de recessie (aanvang 2007- 2009…) Meer toezicht en regelgeving
2010 nieuwe fase consultancy
IT en outsourcing
“Client sophistication” (klant wordt slimmer en weet sterker wat hij/zij wil)
Van maatschap tot beursgenoteerde ondernemingen: nog steeds maatschap/partnerstructuur:
McKinsey, KPMG maar in toenemende mate zijn consultancy ondernemingen
beursgenoteerde ondernemingen: IBM, Accenture -> verschil in prijs en korte/lange termijn
perspectief
Centrale vraagstelling: Hoe hebben institutionele ondernemers nieuwe soorten organisaties
gelegitimeerd in opkomende velden?
Wat doen institutionele ondernemers? Gebruik van sociale vaardigheden om scepsis te overkomen
en het overtuigen van anderen van de voordelen van de innovatie.
Institutioneel ondernemerschap begintijden:
- Institutionele verandering en kansen creëren
- Management consulting pioniers pakte te kansen uit deze institutionele veranderingen om
zich af te zetten tegen de status quo. Hierbij met doel om eigen adviesmodel te legitimeren
Samenvatting: door toenemende complexiteit in US bedrijven consultants ingeschakeld om operatie
efficiënt te managen accountants en banken mochten dit niet meer doen door de wetgeving, kans
voor nieuwe manieren van managementadvies.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Founding fathers management consulting:
Arthur D. Little
o Scheikunde
o Efficiëntie en rationele organisatie
James McKinsey
o Accountancy
o Enquête, evalueren klant beleid, structuur, personeel, faciliteiten, financieel
o Focus financieel
Edwin Booz
o Psychologie
o 25 vragen om inefficiëntie te achterhalen
o Focus op HR
George S. May
o Commerciële focus
o Volgens andere drie “lage kwaliteit”
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Vervolg artikel David, Sine & Havenan (2013)
