Managementvaardigheden H11
Problemen oplossen is het proces waardoor je discrepantie tussen feitelijke en gewenste uitkomsten
opheft.
Het effectief oplossen van problemen kan worden gedaan door de volgende stappen:
- De situatie analyseren.
- Een effectief actieplan ontwikkelen dat verbeteringen moet brengen.
- Dit plan implementeren aan de hand van het kwaliteitscontroleproces
Proces van problemen oplossen:
1. Bewustzijn van het probleem (vertrouwen winnen, doelen helder maken, bepalen wat het
probleem is, vaststellen dat er problemen zijn)
2. Definitie van het probleem (problemen analyseren, bepalen welke problemen moeten worden
opgelost)
3. Besluitvorming (besluitvormingscriteria, verschillende actiemogelijkheden bedenken,
alternatieven evalueren, actieplan activeren)
4. Implementatie actieplan (taken verantwoordelijkheid toewijzen, een tijdsplanning voor de
implementatie, een commitment (verbondenheid met de genomen besluiten) versterken,
actieplan activeren)
5. Succescriteria (succescriteria opstellen, behalen hoe prestaties worden gemeten, de
resultaten nauwlettend volgen, corrigerend optreden)
Follow-through: dat je ervoor zorgt dat alle betrokkenen tijdens het implementatieproces een
positieve houding ontwikkelen en behouden.
Autocratisch: De manager lost het probleem alleen op, waarbij hij informatie gebruikt die alleen hij
bezit, of die hij aan werknemers heeft gevraagd. Werknemers worden niet betrokken bij het
analyseren van het probleem, of het bedenken van oplossingen.
Consulterend: De manager bespreekt het probleem met zijn werknemers, individueel of in
groepsverband en vraagt hun om ideeën en suggesties. De manager neemt dan zelfstandig een besluit,
waarbij hij al dan niet gebruikmaakt van de input van werknemers.
Groepsbesluit: De manager bespreekt het probleem met de werknemers als groep. Samen met hen
bedenkt en evalueert hij alternatieven en probeert hij een consensus over een oplossing te bereiken,
die hij vervolgens accepteert en implementeert.
Nominale-groepstechniek: komen de deelnemers bij elkaar in een gestructureerde omgeving die het
besluitvormingsproces reguleert.
Delphi-techniek: komen de deelnemers niet bij elkaar, maar reageren ze op elkaar aan de hand van
een serie schriftelijke oordelen en suggesties.
30
,Beoordelen & Belonen
HRM voor de lijnmanager H4
De definitie van dit hoofdstuk over bagagetoerusting wordt als volgt beschreven. De medewerker
wordt op een zodanige manier toegerust met vakkennis, vaardigheden, werkattitude in een
uitgebalanceerde werksituatie dat hij optimaal zich kan inzetten voor de uitvoering van de
werkzaamheden.
Er zijn 4 A’s die belangrijk zijn:
1. Arbeidsinhoud -> Wat is de inhoud van de werkzaamheden.
2. Arbeidsverhoudingen -> De verhouding tussen de leidinggevenden en de medewerkers.
3. Arbeidsomstandigheden -> de kenmerken van de tastbare omgeving van de medewerker.
4. Arbeidsvoorwaarden -> Voorwaarden die zijn gesteld waaronder een medewerkers werkzaam
is.
En eventueel wordt hier nog een A aan toegevoegd en dit betreft de arbeidsmarkt.
Personeelsinstrumenten
Personeelsplanning: Juiste personen op de juiste plaats, op het juiste moment plaatsen binnen de
organisatie. Het gaat hierbij dus om het verkrijgen van de juiste personeelsbehoefte en de
personeelsbeschikbaarheid.
1. Externe ontwikkelingen in kaart brengen (afzetmarkt en externe factoren)
2. Interne ontwikkelingen in kaart brengen (Productie en personeel)
3. Analyseren van de verachtingen en inschattingen
4. Dan de verschillen hieruit halen
5. Afstemming. De personeelsplanning waar nodig bijstellen.
Werving, selectie & introductie
Wanneer blijkt dat de personeelsbeschikbaarheid hoger is dan de behoefte, dan kan een bedrijf
denken aan de uitstroom. Er is immers te veel personeel aanwezig in een organisatie. Wanneer de
personeelsbehoefte hoger is, maar de personeelsbeschikbaarheid te laag is om aan deze behoefte te
voldoen moet een organisatie zich bezighouden met werving en selectie. Dit proces heeft vijf
verschillende fases.
1. Voorbereidingsfase
2. Wervingsfase
3. Sollicitatiefase
4. Selectiefase
Aandachtspunten selectiegesprek
- Halo effect: Positief bevooroordeeld voordat een gesprek is begonnen. Dit is het ongewenste
effect dat een kandidaat in zijn totaal positief beoordeeld wordt om dat één onderdeel
(meestal tijdens het begin van het gesprek) al als positief is beoordeeld en positief doorwerkt
naar het overige.
- Horn effect: Kandidaat al negatief bevooroordeeld voordat een gesprek is begonnen. Dit is het
omgekeerde van het Halo effect.
- Alleen relevante vragen stellen (die passen bij de functie waarvoor de selectie plaatsvindt)
- Onderbouw de keuze met zo helder mogelijke, objectieve argumenten en evalueer deze met
de commissieleden.
31
, Doorstroom & personeelsinstrumenten -> employability, competentiemanagement en
empowerment.
Employability: brede en blijvende inzetbaarheid van medewerkers is cruciaal voor het succes van een
organisatie. Hierbij is flexibilisering van de arbeid van groot belang. Het is een toename van de mate
waarin een organisatie de inzet van mensen of middelen voortdurend kan aanpassen aan de
veranderende eisen vanuit de omgeving. Functionele flexibiliteit is dat een organisatie de
inzetbaarheid van de medewerkers vergroot op verschillende uiteenlopende functies.
Organisaties die gemiddeld meer HRM toepassen geven ook meer geld uit aan opleiding vorming en
training.
Competentiemanagement en POPs zijn steeds meer in trek bij een organisatie, omdat dit meer
maatwerk is.
Het stappenplan voor een POP, persoonlijk ontwikkelingsplan:
1. Waar staan we nu? Huidig werk/opleiding/werkervaring/talenten/overige interesses
2. Waar wilt u naartoe? Welke functie/ontwikkelrichting/termijn/motivatie
3. Hoe komt u daar? Talentenscan/te ontwikkelen talenten/welk doel wilt u per talent
bereiken/kennisdoelen.
4. Welke concrete acties gaat u ondernemen? Acties/planning/steun/tijd en geld
5. Hoe monitoren en evalueren? Afspraken maken.
Leerbaarheid piramide van Shuterland:
Kennis een makkelijker aan te leren punt, alleen de basis van iemand ligt toch in de persoonlijke drive,
iets wat moeilijker aan te leren valt.
Empowerment: Betekent zoveel als ‘het uiteindelijk neerleggen van de macht die nodig is om
veranderingen door te voeren, op een zo laag mogelijk en decentraal niveau.’ Keuning en Eppink
beschouwen het vooral als een vorm van zelfsturing, waarbij de nadruk ligt op:
- Zelfstandig teamdoelen stellen en beslissingen nemen binnen aangegeven kaders.
- Zelf verantwoordelijkheid dragen voor eigen prestaties, zowel kwantiteit als kwaliteit
- Effectief, dat wil zeggen: Flexibel, efficiënt, klantgericht, creatief en samenwerken
32
Problemen oplossen is het proces waardoor je discrepantie tussen feitelijke en gewenste uitkomsten
opheft.
Het effectief oplossen van problemen kan worden gedaan door de volgende stappen:
- De situatie analyseren.
- Een effectief actieplan ontwikkelen dat verbeteringen moet brengen.
- Dit plan implementeren aan de hand van het kwaliteitscontroleproces
Proces van problemen oplossen:
1. Bewustzijn van het probleem (vertrouwen winnen, doelen helder maken, bepalen wat het
probleem is, vaststellen dat er problemen zijn)
2. Definitie van het probleem (problemen analyseren, bepalen welke problemen moeten worden
opgelost)
3. Besluitvorming (besluitvormingscriteria, verschillende actiemogelijkheden bedenken,
alternatieven evalueren, actieplan activeren)
4. Implementatie actieplan (taken verantwoordelijkheid toewijzen, een tijdsplanning voor de
implementatie, een commitment (verbondenheid met de genomen besluiten) versterken,
actieplan activeren)
5. Succescriteria (succescriteria opstellen, behalen hoe prestaties worden gemeten, de
resultaten nauwlettend volgen, corrigerend optreden)
Follow-through: dat je ervoor zorgt dat alle betrokkenen tijdens het implementatieproces een
positieve houding ontwikkelen en behouden.
Autocratisch: De manager lost het probleem alleen op, waarbij hij informatie gebruikt die alleen hij
bezit, of die hij aan werknemers heeft gevraagd. Werknemers worden niet betrokken bij het
analyseren van het probleem, of het bedenken van oplossingen.
Consulterend: De manager bespreekt het probleem met zijn werknemers, individueel of in
groepsverband en vraagt hun om ideeën en suggesties. De manager neemt dan zelfstandig een besluit,
waarbij hij al dan niet gebruikmaakt van de input van werknemers.
Groepsbesluit: De manager bespreekt het probleem met de werknemers als groep. Samen met hen
bedenkt en evalueert hij alternatieven en probeert hij een consensus over een oplossing te bereiken,
die hij vervolgens accepteert en implementeert.
Nominale-groepstechniek: komen de deelnemers bij elkaar in een gestructureerde omgeving die het
besluitvormingsproces reguleert.
Delphi-techniek: komen de deelnemers niet bij elkaar, maar reageren ze op elkaar aan de hand van
een serie schriftelijke oordelen en suggesties.
30
,Beoordelen & Belonen
HRM voor de lijnmanager H4
De definitie van dit hoofdstuk over bagagetoerusting wordt als volgt beschreven. De medewerker
wordt op een zodanige manier toegerust met vakkennis, vaardigheden, werkattitude in een
uitgebalanceerde werksituatie dat hij optimaal zich kan inzetten voor de uitvoering van de
werkzaamheden.
Er zijn 4 A’s die belangrijk zijn:
1. Arbeidsinhoud -> Wat is de inhoud van de werkzaamheden.
2. Arbeidsverhoudingen -> De verhouding tussen de leidinggevenden en de medewerkers.
3. Arbeidsomstandigheden -> de kenmerken van de tastbare omgeving van de medewerker.
4. Arbeidsvoorwaarden -> Voorwaarden die zijn gesteld waaronder een medewerkers werkzaam
is.
En eventueel wordt hier nog een A aan toegevoegd en dit betreft de arbeidsmarkt.
Personeelsinstrumenten
Personeelsplanning: Juiste personen op de juiste plaats, op het juiste moment plaatsen binnen de
organisatie. Het gaat hierbij dus om het verkrijgen van de juiste personeelsbehoefte en de
personeelsbeschikbaarheid.
1. Externe ontwikkelingen in kaart brengen (afzetmarkt en externe factoren)
2. Interne ontwikkelingen in kaart brengen (Productie en personeel)
3. Analyseren van de verachtingen en inschattingen
4. Dan de verschillen hieruit halen
5. Afstemming. De personeelsplanning waar nodig bijstellen.
Werving, selectie & introductie
Wanneer blijkt dat de personeelsbeschikbaarheid hoger is dan de behoefte, dan kan een bedrijf
denken aan de uitstroom. Er is immers te veel personeel aanwezig in een organisatie. Wanneer de
personeelsbehoefte hoger is, maar de personeelsbeschikbaarheid te laag is om aan deze behoefte te
voldoen moet een organisatie zich bezighouden met werving en selectie. Dit proces heeft vijf
verschillende fases.
1. Voorbereidingsfase
2. Wervingsfase
3. Sollicitatiefase
4. Selectiefase
Aandachtspunten selectiegesprek
- Halo effect: Positief bevooroordeeld voordat een gesprek is begonnen. Dit is het ongewenste
effect dat een kandidaat in zijn totaal positief beoordeeld wordt om dat één onderdeel
(meestal tijdens het begin van het gesprek) al als positief is beoordeeld en positief doorwerkt
naar het overige.
- Horn effect: Kandidaat al negatief bevooroordeeld voordat een gesprek is begonnen. Dit is het
omgekeerde van het Halo effect.
- Alleen relevante vragen stellen (die passen bij de functie waarvoor de selectie plaatsvindt)
- Onderbouw de keuze met zo helder mogelijke, objectieve argumenten en evalueer deze met
de commissieleden.
31
, Doorstroom & personeelsinstrumenten -> employability, competentiemanagement en
empowerment.
Employability: brede en blijvende inzetbaarheid van medewerkers is cruciaal voor het succes van een
organisatie. Hierbij is flexibilisering van de arbeid van groot belang. Het is een toename van de mate
waarin een organisatie de inzet van mensen of middelen voortdurend kan aanpassen aan de
veranderende eisen vanuit de omgeving. Functionele flexibiliteit is dat een organisatie de
inzetbaarheid van de medewerkers vergroot op verschillende uiteenlopende functies.
Organisaties die gemiddeld meer HRM toepassen geven ook meer geld uit aan opleiding vorming en
training.
Competentiemanagement en POPs zijn steeds meer in trek bij een organisatie, omdat dit meer
maatwerk is.
Het stappenplan voor een POP, persoonlijk ontwikkelingsplan:
1. Waar staan we nu? Huidig werk/opleiding/werkervaring/talenten/overige interesses
2. Waar wilt u naartoe? Welke functie/ontwikkelrichting/termijn/motivatie
3. Hoe komt u daar? Talentenscan/te ontwikkelen talenten/welk doel wilt u per talent
bereiken/kennisdoelen.
4. Welke concrete acties gaat u ondernemen? Acties/planning/steun/tijd en geld
5. Hoe monitoren en evalueren? Afspraken maken.
Leerbaarheid piramide van Shuterland:
Kennis een makkelijker aan te leren punt, alleen de basis van iemand ligt toch in de persoonlijke drive,
iets wat moeilijker aan te leren valt.
Empowerment: Betekent zoveel als ‘het uiteindelijk neerleggen van de macht die nodig is om
veranderingen door te voeren, op een zo laag mogelijk en decentraal niveau.’ Keuning en Eppink
beschouwen het vooral als een vorm van zelfsturing, waarbij de nadruk ligt op:
- Zelfstandig teamdoelen stellen en beslissingen nemen binnen aangegeven kaders.
- Zelf verantwoordelijkheid dragen voor eigen prestaties, zowel kwantiteit als kwaliteit
- Effectief, dat wil zeggen: Flexibel, efficiënt, klantgericht, creatief en samenwerken
32
