Business Management Samenvatting
Organisaties Week 1
HFD 1) Waarom bestaan er organisaties?
Meestal zien de oprichters een mogelijkheid om met een product of dienst in een bepaalde
behoefte kunnen voorzien. Die behoefte kan aan een commercieel product of dienst zijn,
maar ook een religieus of politiek karakter hebben. Fabrieken, dienstverleners, goede-
doelenorganisaties en politieke partijen worden dus vanuit hetzelfde principe opgericht.
1) Samenwerking maakt specialisatie mogelijk
Samenwerken stelt mensen in staat om te doen waar zij goed in zijn en daardoor
meer waarde toe te voegen aan producten en diensten.
2) Samenwerking geeft toegang tot hulpbronnen en technologie
Samenwerking maakt het mogelijk om beter toegang te krijgen tot hulpbronnen
(grondstoffen, kapitaal en arbeid) en technologie dan wanneer iemand dat alleen
probeert
3) Samenwerking vormt een middel om te kunnen anticiperen op de omgeving
Door in een organisatie samen te werken kunnen mensen zich beter beschermen
tegen ontwikkelingen in de omgeving
4) Samenwerking leidt tot lagere transactiekosten
Binnen een organisatie kan een hogere productiviteit worden behaald door
werkprocessen op elkaar af te stemmen en transactiekosten te verlagen.
5) Hiërarchie en controle mogelijk maken
Samenwerking brengt het halen van gemeenschappelijke doelen dichterbij, doordat
sommige mensen vrij kunnen worden gemaakt voor sturing en controle
HFD 2) Wat zijn organisaties?
Organisaties kunnen sterk van elkaar verschillen, maar hebben desondanks drie dingen met
elkaar gemeen. Ze beschikken namelijk altijd over:
Doelstellingen
Mensen
Middelen
Ons begrip van wat organisaties zijn wordt op de proef gesteld door een aantal
ontwikkelingen. Voor alle definities geldt dat er in een organisatie sprake is van zes
fundamenten (Scott, 1987) :
1. Participanten
Participanten zijn de mensen waaruit een organisatie bestaat
2. Doelen
We spreken vaak over organisatiedoelen als overkoepelend doel maar in de
praktijk streven niet alle leden van een organisatie dezelfde doelen na.
3. Technologie
, Mensen binnen organisaties werken met technologie (methoden, machines,
hardware, software, computers) om producten te produceren of een dienst te
verlenen
4. Formele structuur
De formele structuur bestaat uit de hiërarchische relaties en taakverdeling tussen
managers en werknemers. Deze relaties zijn vaak vastgelegd in
functieomschrijvingen.
5. Informele structuur
De informele structuur bestaat uit de interacties tussen mensen en de relaties die
op een natuurlijke wijze ontstaan binnen een organisatie
6. De omgeving
De omgeving refereert aan alle zaken buiten de organisatie die de organisatie
beïnvloeden of die door de organisatie worden beïnvloed
HFD 3) Verschijningsvormen van organisaties
Organisaties kennen we in velerlei soorten en maten. In deze paragraaf bespreken we drie
manieren waarop organisaties zich van elkaar onderscheiden:
3.1) Winst als primair doel of juist niet
Het eenvoudigste onderscheid tussen organisaties is die tussen organisaties zonder
winstoogmerk (non-profit of not-for-profit) en organisaties met winstoogmerk (for profit).
Organisaties zonder winstoogmerk (gemeentes, scholen) streven naar levering van
goederen en diensten voor het algemeen nut:
Non-profitorganisaties mogen een boekjaar niet afsluiten met winst
Not-for-profitorganisaties daarentegen mogen wel winst maken maar dat is niet hun
voornaamste doel.
3.2) De grootte van de organisatie
Naast op basis van winstdoelstelling, kunnen we ondernemingen ook onderverdelen naar
grootte. Daarbij maken we een onderscheid tussen:
1. het micro-onderneming
2. kleinbedrijf
3. middenbedrijf
4. grootbedrijf
1. Micro-onderneming
Een micro-onderneming telt minder dan 10 medewerkers en een jaaromzet en/of
balanstotaal van maximaal € 2 miljoen.
2. Kleinbedrijf
Het kleinbedrijf telt minder dan 50 medewerkers en een jaaromzet en/of
balanstotaal van maximaal € 10 miljoen.
3. Middenbedrijf
Het middenbedrijf telt minder dan 250 medewerkers en een jaaromzet van
maximaal € 50 miljoen en/of een balanstotaal van € 43 miljoen.
4. Grootbedrijf
Het grootbedrijf omvat alle andere bedrijven.
Page 2
,3.3) De rechtsvorm van de organisatie
Vanuit dit perspectief kunnen we organisaties onderverdelen in twee grote groepen:
organisaties zonder rechtspersoonlijkheid
(de eenmanszaak, de vennootschap onder firma de commanditaire vennootschap en
de maatschap)
organisaties met rechtspersoonlijkheid
(de BV, besloten vennootschap, de NV, naamloze vennootschap, de vereniging en
de stichting).
HFD 4) Ontwikkelingen in de organisatiekunde
In de module Stromingen en ontwikkelingen staan wij stil bij de verschillende stromingen
binnen de organisatiekunde. Door gebruik te maken van de lopende band en alle
organisatieprincipes die daarbij/daarvoor werden ontwikkeld, kon hij de auto (de T-Ford) zo
goedkoop maken dat autorijden bereikbaar werd voor heel veel mensen.
Ontdek het verschil tussen auto’s maken voor de elite of voor de massa. De wijze waarop de
productiemiddelen, zowel kapitaalgoederen als arbeid, begin vorige eeuw werden ingezet,
werd minutieus gemeten en voorgeschreven; alles draaide om efficiëntie. Deze vorm van
organiseren noemen we ‘scientific management’.
Mayo stelde toen dat niet de arbeidsomstandigheden, maar de persoonlijke aandacht die
werknemers kregen van invloed was op de productiviteit.
Bij het ‘Scientific Management’ draait alles om productiviteit en een efficiënte opdeling van
taken en worden werknemers gezien als een onderdeel van het machinewerk.
Later in de twintigste eeuw ontstonden er verschillende stromingen in de organisatiekunde
die verder keken dan de organisatie zelf.
Zo kan in een stabiele omgeving waar weinig verandert de focus meer op efficiëntie
en productiviteit liggen.
In een dynamische omgeving waar veel innovaties plaatsvinden zou de focus
daarentegen meer moeten liggen op het vermogen van werknemers om te
experimenteren.
Afhankelijk van de situatie wordt het werk dus op een andere wijze georganiseerd; wij
noemen dat omgevingsgeoriënteerd management.
HFD 5) Levensfasen van organisaties
Net als levende organismen doorlopen organisaties een aantal levensfasen. Sommige
leiden daarbij een kort leven, andere worden zeer oud (denk aan de Katholieke kerk).
Binnen de organisatiekunde kunnen we hier op verschillende manieren naar kijken.
In beginsel kun je bij organisaties een viertal levensfasen herkennen met elk een eigen
dynamiek en focus wat betreft de manier waarop zaken zijn georganiseerd
1. De start- of introductiefase van een organisatie
In deze fase moet een organisatie haar bestaansrecht nog claimen. Bij deze
‘startups’ moet nog van alles worden ontwikkeld en uitgewerkt. Samen met de eerste
medewerkers doet de oprichter nog veel zelf. Veel taken worden ad-hoc opgepakt en
opgelost. Er hangt een creatieve en oplossingsgerichte sfeer.
2. De groeifase van een organisatie
Wanneer een organisatie de startfase overleeft zal de eerste groei inzetten. Het
Page 3
, aantal klanten neemt toe en daarmee ook het werk dat moet worden verricht.
Sommige medewerkers richten zich meer op het maken van de producten of
diensten en anderen leggen de focus op de inkoop of de verkoop. Door de
opsplitsing van de werkzaamheden ontstaat er behoefte aan iemand die het
overzicht bewaart en de organisatie op koers houdt.
3. De volwassenheidsfase van een organisatie
Sommige organisaties kunnen de groei niet aan en vallen om. Andere organisaties
groeien door en bereiken op een bepaald moment een situatie waarbij zij niet meer
groeien. De omzet wordt stabiel en de medewerkers en het management focussen
zich op het optimaliseren en efficiënter maken van de productie.
4. De neergangsfase van de organisatie
Uiteindelijk zal de vraag naar het product of dienst van een organisatie dalen. Het is
niet te zeggen wanneer. Sommige organisaties zien de vraag al na korte tijd
teruglopen en andere bestaan al generatieslang.
Tijdens deze fase kunnen er twee dingen gebeuren:
Binnen de organisatie probeert men de neergang te stoppen maar geen van de
opties werkt en de organisatie verdwijnt (al dan niet met een faillissement).
De organisatie maakt zichzelf weer relevant en komt in een nieuwe groeifase terecht
door nieuwe producten of diensten te ontwikkelen en verkopen.
Het groeimodel van Greiner
Fase 1. Groei door creativiteit en leiderschapcrisis
Tijdens deze fase wordt groei met name gerealiseerd door de ondernemer op basis
van zijn persoonlijke ondernemerschapskwaliteiten.
Fase 2. Groei door leiderschap en autonomiecrisis
Na het aanstellen van de professionele leider (of wanneer de creatieve ondernemer
zichzelf ontwikkeld heeft tot professionele leider) gaat de organisatie de volgende
fase van groei in. Tijdens deze fase worden langzaamaan de valkuilen van
leiderschap duidelijk.
Het delegeren van taken en verantwoordelijkheden door de leiding is dan een
belangrijk middel om een autonomiecrisis te overkomen
Fase 3. Groei door delegatie en beheerscrisis
Tijdens de nieuwe groeifase en de delegatie van taken en verantwoordelijkheden
verliezen de ondernemer en het management steeds meer de persoonlijke controle
over de onderneming
Deze derde groeifase eindigt in een zogeheten beheerscrisis. De wijze om die op te
lossen is door de invoering van meer controlemechanismen.
Page 4
Organisaties Week 1
HFD 1) Waarom bestaan er organisaties?
Meestal zien de oprichters een mogelijkheid om met een product of dienst in een bepaalde
behoefte kunnen voorzien. Die behoefte kan aan een commercieel product of dienst zijn,
maar ook een religieus of politiek karakter hebben. Fabrieken, dienstverleners, goede-
doelenorganisaties en politieke partijen worden dus vanuit hetzelfde principe opgericht.
1) Samenwerking maakt specialisatie mogelijk
Samenwerken stelt mensen in staat om te doen waar zij goed in zijn en daardoor
meer waarde toe te voegen aan producten en diensten.
2) Samenwerking geeft toegang tot hulpbronnen en technologie
Samenwerking maakt het mogelijk om beter toegang te krijgen tot hulpbronnen
(grondstoffen, kapitaal en arbeid) en technologie dan wanneer iemand dat alleen
probeert
3) Samenwerking vormt een middel om te kunnen anticiperen op de omgeving
Door in een organisatie samen te werken kunnen mensen zich beter beschermen
tegen ontwikkelingen in de omgeving
4) Samenwerking leidt tot lagere transactiekosten
Binnen een organisatie kan een hogere productiviteit worden behaald door
werkprocessen op elkaar af te stemmen en transactiekosten te verlagen.
5) Hiërarchie en controle mogelijk maken
Samenwerking brengt het halen van gemeenschappelijke doelen dichterbij, doordat
sommige mensen vrij kunnen worden gemaakt voor sturing en controle
HFD 2) Wat zijn organisaties?
Organisaties kunnen sterk van elkaar verschillen, maar hebben desondanks drie dingen met
elkaar gemeen. Ze beschikken namelijk altijd over:
Doelstellingen
Mensen
Middelen
Ons begrip van wat organisaties zijn wordt op de proef gesteld door een aantal
ontwikkelingen. Voor alle definities geldt dat er in een organisatie sprake is van zes
fundamenten (Scott, 1987) :
1. Participanten
Participanten zijn de mensen waaruit een organisatie bestaat
2. Doelen
We spreken vaak over organisatiedoelen als overkoepelend doel maar in de
praktijk streven niet alle leden van een organisatie dezelfde doelen na.
3. Technologie
, Mensen binnen organisaties werken met technologie (methoden, machines,
hardware, software, computers) om producten te produceren of een dienst te
verlenen
4. Formele structuur
De formele structuur bestaat uit de hiërarchische relaties en taakverdeling tussen
managers en werknemers. Deze relaties zijn vaak vastgelegd in
functieomschrijvingen.
5. Informele structuur
De informele structuur bestaat uit de interacties tussen mensen en de relaties die
op een natuurlijke wijze ontstaan binnen een organisatie
6. De omgeving
De omgeving refereert aan alle zaken buiten de organisatie die de organisatie
beïnvloeden of die door de organisatie worden beïnvloed
HFD 3) Verschijningsvormen van organisaties
Organisaties kennen we in velerlei soorten en maten. In deze paragraaf bespreken we drie
manieren waarop organisaties zich van elkaar onderscheiden:
3.1) Winst als primair doel of juist niet
Het eenvoudigste onderscheid tussen organisaties is die tussen organisaties zonder
winstoogmerk (non-profit of not-for-profit) en organisaties met winstoogmerk (for profit).
Organisaties zonder winstoogmerk (gemeentes, scholen) streven naar levering van
goederen en diensten voor het algemeen nut:
Non-profitorganisaties mogen een boekjaar niet afsluiten met winst
Not-for-profitorganisaties daarentegen mogen wel winst maken maar dat is niet hun
voornaamste doel.
3.2) De grootte van de organisatie
Naast op basis van winstdoelstelling, kunnen we ondernemingen ook onderverdelen naar
grootte. Daarbij maken we een onderscheid tussen:
1. het micro-onderneming
2. kleinbedrijf
3. middenbedrijf
4. grootbedrijf
1. Micro-onderneming
Een micro-onderneming telt minder dan 10 medewerkers en een jaaromzet en/of
balanstotaal van maximaal € 2 miljoen.
2. Kleinbedrijf
Het kleinbedrijf telt minder dan 50 medewerkers en een jaaromzet en/of
balanstotaal van maximaal € 10 miljoen.
3. Middenbedrijf
Het middenbedrijf telt minder dan 250 medewerkers en een jaaromzet van
maximaal € 50 miljoen en/of een balanstotaal van € 43 miljoen.
4. Grootbedrijf
Het grootbedrijf omvat alle andere bedrijven.
Page 2
,3.3) De rechtsvorm van de organisatie
Vanuit dit perspectief kunnen we organisaties onderverdelen in twee grote groepen:
organisaties zonder rechtspersoonlijkheid
(de eenmanszaak, de vennootschap onder firma de commanditaire vennootschap en
de maatschap)
organisaties met rechtspersoonlijkheid
(de BV, besloten vennootschap, de NV, naamloze vennootschap, de vereniging en
de stichting).
HFD 4) Ontwikkelingen in de organisatiekunde
In de module Stromingen en ontwikkelingen staan wij stil bij de verschillende stromingen
binnen de organisatiekunde. Door gebruik te maken van de lopende band en alle
organisatieprincipes die daarbij/daarvoor werden ontwikkeld, kon hij de auto (de T-Ford) zo
goedkoop maken dat autorijden bereikbaar werd voor heel veel mensen.
Ontdek het verschil tussen auto’s maken voor de elite of voor de massa. De wijze waarop de
productiemiddelen, zowel kapitaalgoederen als arbeid, begin vorige eeuw werden ingezet,
werd minutieus gemeten en voorgeschreven; alles draaide om efficiëntie. Deze vorm van
organiseren noemen we ‘scientific management’.
Mayo stelde toen dat niet de arbeidsomstandigheden, maar de persoonlijke aandacht die
werknemers kregen van invloed was op de productiviteit.
Bij het ‘Scientific Management’ draait alles om productiviteit en een efficiënte opdeling van
taken en worden werknemers gezien als een onderdeel van het machinewerk.
Later in de twintigste eeuw ontstonden er verschillende stromingen in de organisatiekunde
die verder keken dan de organisatie zelf.
Zo kan in een stabiele omgeving waar weinig verandert de focus meer op efficiëntie
en productiviteit liggen.
In een dynamische omgeving waar veel innovaties plaatsvinden zou de focus
daarentegen meer moeten liggen op het vermogen van werknemers om te
experimenteren.
Afhankelijk van de situatie wordt het werk dus op een andere wijze georganiseerd; wij
noemen dat omgevingsgeoriënteerd management.
HFD 5) Levensfasen van organisaties
Net als levende organismen doorlopen organisaties een aantal levensfasen. Sommige
leiden daarbij een kort leven, andere worden zeer oud (denk aan de Katholieke kerk).
Binnen de organisatiekunde kunnen we hier op verschillende manieren naar kijken.
In beginsel kun je bij organisaties een viertal levensfasen herkennen met elk een eigen
dynamiek en focus wat betreft de manier waarop zaken zijn georganiseerd
1. De start- of introductiefase van een organisatie
In deze fase moet een organisatie haar bestaansrecht nog claimen. Bij deze
‘startups’ moet nog van alles worden ontwikkeld en uitgewerkt. Samen met de eerste
medewerkers doet de oprichter nog veel zelf. Veel taken worden ad-hoc opgepakt en
opgelost. Er hangt een creatieve en oplossingsgerichte sfeer.
2. De groeifase van een organisatie
Wanneer een organisatie de startfase overleeft zal de eerste groei inzetten. Het
Page 3
, aantal klanten neemt toe en daarmee ook het werk dat moet worden verricht.
Sommige medewerkers richten zich meer op het maken van de producten of
diensten en anderen leggen de focus op de inkoop of de verkoop. Door de
opsplitsing van de werkzaamheden ontstaat er behoefte aan iemand die het
overzicht bewaart en de organisatie op koers houdt.
3. De volwassenheidsfase van een organisatie
Sommige organisaties kunnen de groei niet aan en vallen om. Andere organisaties
groeien door en bereiken op een bepaald moment een situatie waarbij zij niet meer
groeien. De omzet wordt stabiel en de medewerkers en het management focussen
zich op het optimaliseren en efficiënter maken van de productie.
4. De neergangsfase van de organisatie
Uiteindelijk zal de vraag naar het product of dienst van een organisatie dalen. Het is
niet te zeggen wanneer. Sommige organisaties zien de vraag al na korte tijd
teruglopen en andere bestaan al generatieslang.
Tijdens deze fase kunnen er twee dingen gebeuren:
Binnen de organisatie probeert men de neergang te stoppen maar geen van de
opties werkt en de organisatie verdwijnt (al dan niet met een faillissement).
De organisatie maakt zichzelf weer relevant en komt in een nieuwe groeifase terecht
door nieuwe producten of diensten te ontwikkelen en verkopen.
Het groeimodel van Greiner
Fase 1. Groei door creativiteit en leiderschapcrisis
Tijdens deze fase wordt groei met name gerealiseerd door de ondernemer op basis
van zijn persoonlijke ondernemerschapskwaliteiten.
Fase 2. Groei door leiderschap en autonomiecrisis
Na het aanstellen van de professionele leider (of wanneer de creatieve ondernemer
zichzelf ontwikkeld heeft tot professionele leider) gaat de organisatie de volgende
fase van groei in. Tijdens deze fase worden langzaamaan de valkuilen van
leiderschap duidelijk.
Het delegeren van taken en verantwoordelijkheden door de leiding is dan een
belangrijk middel om een autonomiecrisis te overkomen
Fase 3. Groei door delegatie en beheerscrisis
Tijdens de nieuwe groeifase en de delegatie van taken en verantwoordelijkheden
verliezen de ondernemer en het management steeds meer de persoonlijke controle
over de onderneming
Deze derde groeifase eindigt in een zogeheten beheerscrisis. De wijze om die op te
lossen is door de invoering van meer controlemechanismen.
Page 4
