Samenvatting Vastgoedmanagement 1
Vastgoedexploitatie (H7)
Beleidsplan
Integrale strategie wordt beschrijven die nodig is om de performen verwachtingen waar te
maken. Een belangrijke randvoorwaarde voor de inhoud en uitvoering van een beleidsplan is
de vastgoedmanagementovereenkomst tussen de BO en de VMO. Dit moeten uitgewerkt
worden in operationele deelplannen
• Relatiemanagementplan: De commercieel manager zorgt voor onderhoud van relaties
met betrokkenen.
• Marketingmanagementplan: De commercieel manager, stafmedewerker en marketing
en marktonderzoek zijn verantwoordelijk aanbod in kaart te zetten. Kansen,
bedreigingen.
• Verhuurmanagementplan: Nieuwe verhuur en wederverhuur is de commercieel
manager verantwoordelijk voor. (Externe makelaar)
• Technische managementplan: Het onderhouden van de installaties vastgelegd in de
MJOV’s wordt gedaan door de technisch manager.
• Facilitymanagementplan: Diensten op gebied schoon, heel en veilig. Worden vaak
uitbesteed maar is de verantwoordelijkheid van de facility manager.
• Promotiemanagementplan: Vooral betreffend voor winkelcentra. Hiervoor is de
promotiemanager verantwoordelijk.
• Financieel-administratief managementplan: Hiervoor is de projectadministrateur
verantwoordelijk.
• Renovatiemanagementplan: Hiervoor is de technisch manager verantwoordelijk maar
wordt vaak uitbesteed.
• Waardering: Gedurende exploratiefase wordt een waardring van het project
uitgevoerd.
De VMO specialiseert zich in verschillende
vastgoedcategorieën. Bij de
vastgoedbelegger gaat het om de
performance en bij de huurder om
huurcomfort.
Service-identiteit VMO
• Identiteit en imago, wat zijn hun
waarden en normen.
• Professionaliteit, toewijding,
betrokkenheid, dienstverlening
• Kwaliteit, hoe worden de
verantwoordelijkheden,
bevoegdheden, procedures en
communicatie en overlegstructuren
binnen een VMO nageleefd.
,Vastgoedexploitatie (H22)
Maatschappelijk vastgoed zijn de vastgoedobjecten die in algemene zin een publieke functie
vervullen, daarbij in de belangrijke mate gefinancierd worden met publiek geld (in vorm van
eigendom, huur, of exploitatiesubsidie) en ten dienste staan van de samenleving (naast
financieel ook maatschappelijk remdement opleveren).
Waar maatschappelijk vastgoed vroeger vaak eigendom was van de gemeente is het
tegenwoordig vaak eigendom van commercieel vastgoed.
Maatschappelijk vastgoedmanagement heeft
als doelstelling om een vorm van
toegevoegde waarde te kunnen leveren aan
verschillende partijen die te maken hebben
met het gebruik of het bezit van
maatschappelijk vastgoed. Hierdoor staan
maatschappelijke en financiële belangen
soms tegenover elkaar. In alle gevallen zijn de
financiën echt van grote invloed op het
kunnen voortbestaan van een
maatschappelijke voorziening.
Type gebruikers
Maatschappelijke organisatie, kost dekkende huur.
Gemeentelijke organisatie, facilitaire focus als ondersteuning van het primaire proces. Het
politieke belang is ook minder groot in vergelijking tot de huisvestingen van publiek
sociaalmaatschappelijke dienst.
Toegevoegde waarde
Dit kan pas als maatschappelijke VMO staat als een huis.
• Vastgoedportfoliemanagement
• Kostenreductie
• Risicomanagement
• Verhogen dienstverlening
• Innovatie en creativiteit
• Verbeteren van werknemerstevredenheid.
Organisatie
Decentraal beheer, verantwoordelijkheid over de ontwikkeling wordt gedaan door
verschillende afdelingen. Hierbij is communicatie een heel belangrijk aspect.
Centrale beheer, alle verantwoordelijkheden over een ontwikkeling worden op 1 afdeling
ondergebracht. Dit is het centrale punt
De professioneelste vorm is het opzetten van een gemeentelijk vastgoedbedrijf die op termijn
volledig buiten de gemeente kant worden geplaats. Randvoorwaarden:
1. Dienend aan primaire beleidsproces
2. Optimaliseren van sociaal- maatschappelijk en financieel rendement
, 3. Kosten en opbrengsten dienen transparant te zijn
4. Heldere rollen- taken- en verantwoordelijkhedenverdeling
5. Inzicht op basale informatie voor strategische sturing
Een veelgebruikt model voor het inzichtelijk maken van de professionaliteit van CREM
(corporate real estate management) is het zogeheten Model van Joroff (1993), dat vijf fasen
in de ontwikkeling van een CREM onderscheidt.
1. Taskmaster/ uitvoerder/ beheerder à De
organisatie is gericht op het bieden van
geschikte huisvesting en het in stand
houden van de huisvesting.
2. Controller à Hier komt bij dat er gekeken
wordt naar kostenbeheersing en
minimalisatie, kostenreductie.
3. Dealmaker/ handelaar à In de fase gaan
ze ook nog extra kijken naar waarde
toevoeging aan het gebouw
4. Entrepreneur/ ondernemer à Ze kijken
markgericht en zijn proactief op de vastgoedmarkt om optimale huisvestiging te
behalen met zicht op een financieel rendement voor de organisatie.
5. Business strategisch/ strateeg à Combineren van vastgoed- en algemene strategie.
Ontwikkelingen en trends maatschappelijk vastgoed
• Decentralisatie en een zich terugtrekkende overheid, het rijk geeft steeds vaker taken
aan de gemeente.
• Samenwerking tussen gebruikers en eigenaren, co-makership ze gaan samen op zoek
naar manieren om projecten te kunnen ontwikkelen.
• Uitbesteden: de overheid in de regierol, een compacte rol die vraagt om meer
professionaliteit op strategisch niveau. Tactische en uitvoerende vastgoedtaken
worden uitbesteed aan marktpartijen of maatschappelijke instellingen.
• Afstoten van vastgoed, als dit onvoldoende waarde toevoegt of kan toevoegen aan
beleidsdoelen. Portefeuillestrategie, als een discipline die in staat is om gevlogen van
primaire beleidskeuzes te vertalen naar vastgoedgevolgen, zal daarom de komende
jaren sterk in belang toenemen.
• Corporaties: terug naar wonen. Door de crisis in 2008 en een aantal fraudezaken zijn
corporaties terughoudend geworden ten aanzien van maatschappelijk vastgoed en
hun rol daarbij.
• Diversificatie bij marktpartijen. In plaats van de traditionele vastgoed categorieën
wordt er nu na de crisis ook verder gekeken. Zoals zorg en onderwijsvastgoed.
Vastgoedexploitatie (H23)
Onderwijsinstellingen maken steeds meer gebruik van huisvesting om hun identiteit uit te
drukken. Dit door middel van onder andere diversiteit in onderwijs gebouwen.
Hoger onderwijs
Vastgoedexploitatie (H7)
Beleidsplan
Integrale strategie wordt beschrijven die nodig is om de performen verwachtingen waar te
maken. Een belangrijke randvoorwaarde voor de inhoud en uitvoering van een beleidsplan is
de vastgoedmanagementovereenkomst tussen de BO en de VMO. Dit moeten uitgewerkt
worden in operationele deelplannen
• Relatiemanagementplan: De commercieel manager zorgt voor onderhoud van relaties
met betrokkenen.
• Marketingmanagementplan: De commercieel manager, stafmedewerker en marketing
en marktonderzoek zijn verantwoordelijk aanbod in kaart te zetten. Kansen,
bedreigingen.
• Verhuurmanagementplan: Nieuwe verhuur en wederverhuur is de commercieel
manager verantwoordelijk voor. (Externe makelaar)
• Technische managementplan: Het onderhouden van de installaties vastgelegd in de
MJOV’s wordt gedaan door de technisch manager.
• Facilitymanagementplan: Diensten op gebied schoon, heel en veilig. Worden vaak
uitbesteed maar is de verantwoordelijkheid van de facility manager.
• Promotiemanagementplan: Vooral betreffend voor winkelcentra. Hiervoor is de
promotiemanager verantwoordelijk.
• Financieel-administratief managementplan: Hiervoor is de projectadministrateur
verantwoordelijk.
• Renovatiemanagementplan: Hiervoor is de technisch manager verantwoordelijk maar
wordt vaak uitbesteed.
• Waardering: Gedurende exploratiefase wordt een waardring van het project
uitgevoerd.
De VMO specialiseert zich in verschillende
vastgoedcategorieën. Bij de
vastgoedbelegger gaat het om de
performance en bij de huurder om
huurcomfort.
Service-identiteit VMO
• Identiteit en imago, wat zijn hun
waarden en normen.
• Professionaliteit, toewijding,
betrokkenheid, dienstverlening
• Kwaliteit, hoe worden de
verantwoordelijkheden,
bevoegdheden, procedures en
communicatie en overlegstructuren
binnen een VMO nageleefd.
,Vastgoedexploitatie (H22)
Maatschappelijk vastgoed zijn de vastgoedobjecten die in algemene zin een publieke functie
vervullen, daarbij in de belangrijke mate gefinancierd worden met publiek geld (in vorm van
eigendom, huur, of exploitatiesubsidie) en ten dienste staan van de samenleving (naast
financieel ook maatschappelijk remdement opleveren).
Waar maatschappelijk vastgoed vroeger vaak eigendom was van de gemeente is het
tegenwoordig vaak eigendom van commercieel vastgoed.
Maatschappelijk vastgoedmanagement heeft
als doelstelling om een vorm van
toegevoegde waarde te kunnen leveren aan
verschillende partijen die te maken hebben
met het gebruik of het bezit van
maatschappelijk vastgoed. Hierdoor staan
maatschappelijke en financiële belangen
soms tegenover elkaar. In alle gevallen zijn de
financiën echt van grote invloed op het
kunnen voortbestaan van een
maatschappelijke voorziening.
Type gebruikers
Maatschappelijke organisatie, kost dekkende huur.
Gemeentelijke organisatie, facilitaire focus als ondersteuning van het primaire proces. Het
politieke belang is ook minder groot in vergelijking tot de huisvestingen van publiek
sociaalmaatschappelijke dienst.
Toegevoegde waarde
Dit kan pas als maatschappelijke VMO staat als een huis.
• Vastgoedportfoliemanagement
• Kostenreductie
• Risicomanagement
• Verhogen dienstverlening
• Innovatie en creativiteit
• Verbeteren van werknemerstevredenheid.
Organisatie
Decentraal beheer, verantwoordelijkheid over de ontwikkeling wordt gedaan door
verschillende afdelingen. Hierbij is communicatie een heel belangrijk aspect.
Centrale beheer, alle verantwoordelijkheden over een ontwikkeling worden op 1 afdeling
ondergebracht. Dit is het centrale punt
De professioneelste vorm is het opzetten van een gemeentelijk vastgoedbedrijf die op termijn
volledig buiten de gemeente kant worden geplaats. Randvoorwaarden:
1. Dienend aan primaire beleidsproces
2. Optimaliseren van sociaal- maatschappelijk en financieel rendement
, 3. Kosten en opbrengsten dienen transparant te zijn
4. Heldere rollen- taken- en verantwoordelijkhedenverdeling
5. Inzicht op basale informatie voor strategische sturing
Een veelgebruikt model voor het inzichtelijk maken van de professionaliteit van CREM
(corporate real estate management) is het zogeheten Model van Joroff (1993), dat vijf fasen
in de ontwikkeling van een CREM onderscheidt.
1. Taskmaster/ uitvoerder/ beheerder à De
organisatie is gericht op het bieden van
geschikte huisvesting en het in stand
houden van de huisvesting.
2. Controller à Hier komt bij dat er gekeken
wordt naar kostenbeheersing en
minimalisatie, kostenreductie.
3. Dealmaker/ handelaar à In de fase gaan
ze ook nog extra kijken naar waarde
toevoeging aan het gebouw
4. Entrepreneur/ ondernemer à Ze kijken
markgericht en zijn proactief op de vastgoedmarkt om optimale huisvestiging te
behalen met zicht op een financieel rendement voor de organisatie.
5. Business strategisch/ strateeg à Combineren van vastgoed- en algemene strategie.
Ontwikkelingen en trends maatschappelijk vastgoed
• Decentralisatie en een zich terugtrekkende overheid, het rijk geeft steeds vaker taken
aan de gemeente.
• Samenwerking tussen gebruikers en eigenaren, co-makership ze gaan samen op zoek
naar manieren om projecten te kunnen ontwikkelen.
• Uitbesteden: de overheid in de regierol, een compacte rol die vraagt om meer
professionaliteit op strategisch niveau. Tactische en uitvoerende vastgoedtaken
worden uitbesteed aan marktpartijen of maatschappelijke instellingen.
• Afstoten van vastgoed, als dit onvoldoende waarde toevoegt of kan toevoegen aan
beleidsdoelen. Portefeuillestrategie, als een discipline die in staat is om gevlogen van
primaire beleidskeuzes te vertalen naar vastgoedgevolgen, zal daarom de komende
jaren sterk in belang toenemen.
• Corporaties: terug naar wonen. Door de crisis in 2008 en een aantal fraudezaken zijn
corporaties terughoudend geworden ten aanzien van maatschappelijk vastgoed en
hun rol daarbij.
• Diversificatie bij marktpartijen. In plaats van de traditionele vastgoed categorieën
wordt er nu na de crisis ook verder gekeken. Zoals zorg en onderwijsvastgoed.
Vastgoedexploitatie (H23)
Onderwijsinstellingen maken steeds meer gebruik van huisvesting om hun identiteit uit te
drukken. Dit door middel van onder andere diversiteit in onderwijs gebouwen.
Hoger onderwijs
