Nieuw leiderschap, nieuw medewerkerschap, nieuw HR?
Managementstijl bepaalt productiviteit
Werknemers presteren beter, en zijn gelukkiger, als ze een leidinggevende hebben die de
autonomie van zijn medewerkers ondersteunt. Het kan een kwart productieverschil
uitmaken. In deze tijd, waarin bedrijfsresultaten achterblijven, is verandering van strategie
aan de orde. Heldere en duidelijke aansturing gecombineerd met het stimuleren van eigen
verantwoordelijkheid, samenwerken en flexibiliteit is de basis voor nieuw leiderschap.
Nieuw leiderschap en volwassen medewerkerschap
Organisaties die veranderingen willen of moeten bereiken in hun productieproces of
dienstverlening komen niet meer uit met traditioneel leiderschap en traditioneel HRM. Vooral
voor professionele organisaties komt een fundamenteel andere vorm van leiderschap én
medewerkerschap op. Nieuw leiderschap dat is gericht op het duurzaam versterken van de
organisatie en het leiderschap (met als essentie: eigen verantwoordelijkheid) van anderen.
Proactief, gericht op het versterken van eigenaarschap in de organisatie. Om competente
medewerkers in staat te stellen de meerwaarde te leveren waar klanten voor betalen. Om
medewerkers uit te nodigen én uit te dagen samen te werken en samen
verantwoordelijkheid te nemen voor de resultaten; individueel en als team.
Medewerkerschap dat verantwoordelijkheid voor eigen resultaten, prestaties, samenwerking
en persoonlijke ontwikkeling stimuleert: medewerkers die proactief zijn in hun handelen en
meedenken vanuit de visie van de organisatie. Ondernemend denken én handelen vanuit de
loyaliteit aan de visie zonder eigen ondernemer te willen worden. Deze verantwoordelijkheid
komt ook terug in betrokkenheid bij de organisatie ontwikkeling. Kortom: een volwassen
arbeidsrelatie.
HRM vol aan de bak
Een bijdrage aan nieuw leiderschap en medewerkerschap is de kers op de taart van vele
HRM professionals. Ander leiderschapsgedrag en ander medewerkerschap zet de
organisatie in beweging. Bij deze transitie heeft HR een belangrijke rol. Inhoudelijk,
faciliterend, regisserend en ook in het slaan van een brug naar het medewerkerschap. Als
de afdeling HRM is betrokken bij deze ontwikkeling dan moet dit er vaak “bij” worden
gedaan. En dat in een tijd waarin meer te doen is dan ooit. HRM heeft de handen vol aan
korte én lange termijn veranderingen, zowel op micro-, meso- als macroniveau.
Dus de neiging tot reactief handelen omdat er morgen een probleem moet zijn opgelost en
de wens om proactief te handelen om voorbereid te zijn op de organisatie van de toekomst.
Hoe kun je ervoor zorgen dat deze niet op gespannen voet met elkaar komen te staan?
Hierin komt de verbinding met leiderschap naar voren. Hoe bewuster dit proces wordt
aangestuurd, hoe minder onzekerheid er zal zijn en hoe beter HR haar werk kan doen. Hoe
reactiever het management, hoe groter de problemen die op het bordje van HR liggen. Hoe
minder HR in staat is om de antwoorden te geven waaraan behoefte is, hoe minder het
management kan sturen.
Andere rol van HRM
, Als ander leiderschap nodig is, vraagt het van HR de stip op de horizon in zicht te houden en
actief de rol van strategisch partner en change agent te nemen.
Naast inhoudelijke advisering en expertise draagt HR bij aan communicatie in de
organisatie: de verbinding van strategie, management en medewerkers. HR is steeds meer
de sparring partner bij verandermanagement en HR projecten, in de rol van
organisatiecoach.
Zowel de kwaliteitseisen als het type vaardigheden dat wordt verwacht van de HRM
professional verandert. Afhankelijk van de aanwezige competenties zullen sommige
afdelingen hun handen hieraan vol hebben. Dit is ook afhankelijk van de proactiviteit die lijn
en HR daarvoor met elkaar ontwikkeld hebben en de kwaliteit van de onderlinge
samenwerking als HR-professionals.
Mensen zijn van nature geneigd om hetzelfde te blijven doen als ze altijd deden
(‘homeostase’). Afdelingen die het te druk hebben en onbekend zijn met de rol van change
agent, komen juist niet toe aan het ontwikkelen van een andere rol. Zij blijven in dat geval in
hun vertrouwde rol, die past bij het traditionele leiderschap.
Als een hamster in een rad door het leven?
Om niet te blijven rondrennen is het tijd om het rad stil te zetten met de vraag “wat vraagt
ons management van ons, wat gaan wij anders doen en waarom is dat nodig?”. Afdelingen
die geen tijd nemen voor het beantwoorden van deze vragen lopen het risico om ten koste
van zichzelf nog harder te gaan werken. Of, en dat is ook een optie, bij voortduring
ontevreden te zijn over anderen en zichzelf. Nog een andere variant is: afstand nemen van
de ontwikkelingen en daarmee de verbinding met de organisatie verliezen.
Reflectie
Het vraagt moed en zelfreflectie om afstand te nemen en onder ogen te zien waar je
“eigenlijk mee bezig bent” en wat er echt gebeurt. Wat stress oplevert en hoe je dit met
elkaar in stand houdt. In hoeverre je zelf een afspiegeling van de organisatie bent en wat dat
betekent voor de rol die er van je wordt gevraagd.
Maar ook zelfkritische vragen zijn aan de orde: Hoe lang ben je zelf in dienst en doe je dit
werk? Hoe kan je die kennis en ervaring inzetten? Hoe staat het met je eigen
acceptatiegraad van de veranderingen? Heb je de organisatieveranderingen en het nieuwe
leiderschap omarmd? Omarm je ook die leidinggevende die zijn nieuwe rol nog niet pakt?
Waar verbind je je aan: aan het management, aan HR of misschien aan de medewerkers?
Loop je voorop, sluit je aan bij de heersende opvattingen van de meerderheid of hoor je
Managementstijl bepaalt productiviteit
Werknemers presteren beter, en zijn gelukkiger, als ze een leidinggevende hebben die de
autonomie van zijn medewerkers ondersteunt. Het kan een kwart productieverschil
uitmaken. In deze tijd, waarin bedrijfsresultaten achterblijven, is verandering van strategie
aan de orde. Heldere en duidelijke aansturing gecombineerd met het stimuleren van eigen
verantwoordelijkheid, samenwerken en flexibiliteit is de basis voor nieuw leiderschap.
Nieuw leiderschap en volwassen medewerkerschap
Organisaties die veranderingen willen of moeten bereiken in hun productieproces of
dienstverlening komen niet meer uit met traditioneel leiderschap en traditioneel HRM. Vooral
voor professionele organisaties komt een fundamenteel andere vorm van leiderschap én
medewerkerschap op. Nieuw leiderschap dat is gericht op het duurzaam versterken van de
organisatie en het leiderschap (met als essentie: eigen verantwoordelijkheid) van anderen.
Proactief, gericht op het versterken van eigenaarschap in de organisatie. Om competente
medewerkers in staat te stellen de meerwaarde te leveren waar klanten voor betalen. Om
medewerkers uit te nodigen én uit te dagen samen te werken en samen
verantwoordelijkheid te nemen voor de resultaten; individueel en als team.
Medewerkerschap dat verantwoordelijkheid voor eigen resultaten, prestaties, samenwerking
en persoonlijke ontwikkeling stimuleert: medewerkers die proactief zijn in hun handelen en
meedenken vanuit de visie van de organisatie. Ondernemend denken én handelen vanuit de
loyaliteit aan de visie zonder eigen ondernemer te willen worden. Deze verantwoordelijkheid
komt ook terug in betrokkenheid bij de organisatie ontwikkeling. Kortom: een volwassen
arbeidsrelatie.
HRM vol aan de bak
Een bijdrage aan nieuw leiderschap en medewerkerschap is de kers op de taart van vele
HRM professionals. Ander leiderschapsgedrag en ander medewerkerschap zet de
organisatie in beweging. Bij deze transitie heeft HR een belangrijke rol. Inhoudelijk,
faciliterend, regisserend en ook in het slaan van een brug naar het medewerkerschap. Als
de afdeling HRM is betrokken bij deze ontwikkeling dan moet dit er vaak “bij” worden
gedaan. En dat in een tijd waarin meer te doen is dan ooit. HRM heeft de handen vol aan
korte én lange termijn veranderingen, zowel op micro-, meso- als macroniveau.
Dus de neiging tot reactief handelen omdat er morgen een probleem moet zijn opgelost en
de wens om proactief te handelen om voorbereid te zijn op de organisatie van de toekomst.
Hoe kun je ervoor zorgen dat deze niet op gespannen voet met elkaar komen te staan?
Hierin komt de verbinding met leiderschap naar voren. Hoe bewuster dit proces wordt
aangestuurd, hoe minder onzekerheid er zal zijn en hoe beter HR haar werk kan doen. Hoe
reactiever het management, hoe groter de problemen die op het bordje van HR liggen. Hoe
minder HR in staat is om de antwoorden te geven waaraan behoefte is, hoe minder het
management kan sturen.
Andere rol van HRM
, Als ander leiderschap nodig is, vraagt het van HR de stip op de horizon in zicht te houden en
actief de rol van strategisch partner en change agent te nemen.
Naast inhoudelijke advisering en expertise draagt HR bij aan communicatie in de
organisatie: de verbinding van strategie, management en medewerkers. HR is steeds meer
de sparring partner bij verandermanagement en HR projecten, in de rol van
organisatiecoach.
Zowel de kwaliteitseisen als het type vaardigheden dat wordt verwacht van de HRM
professional verandert. Afhankelijk van de aanwezige competenties zullen sommige
afdelingen hun handen hieraan vol hebben. Dit is ook afhankelijk van de proactiviteit die lijn
en HR daarvoor met elkaar ontwikkeld hebben en de kwaliteit van de onderlinge
samenwerking als HR-professionals.
Mensen zijn van nature geneigd om hetzelfde te blijven doen als ze altijd deden
(‘homeostase’). Afdelingen die het te druk hebben en onbekend zijn met de rol van change
agent, komen juist niet toe aan het ontwikkelen van een andere rol. Zij blijven in dat geval in
hun vertrouwde rol, die past bij het traditionele leiderschap.
Als een hamster in een rad door het leven?
Om niet te blijven rondrennen is het tijd om het rad stil te zetten met de vraag “wat vraagt
ons management van ons, wat gaan wij anders doen en waarom is dat nodig?”. Afdelingen
die geen tijd nemen voor het beantwoorden van deze vragen lopen het risico om ten koste
van zichzelf nog harder te gaan werken. Of, en dat is ook een optie, bij voortduring
ontevreden te zijn over anderen en zichzelf. Nog een andere variant is: afstand nemen van
de ontwikkelingen en daarmee de verbinding met de organisatie verliezen.
Reflectie
Het vraagt moed en zelfreflectie om afstand te nemen en onder ogen te zien waar je
“eigenlijk mee bezig bent” en wat er echt gebeurt. Wat stress oplevert en hoe je dit met
elkaar in stand houdt. In hoeverre je zelf een afspiegeling van de organisatie bent en wat dat
betekent voor de rol die er van je wordt gevraagd.
Maar ook zelfkritische vragen zijn aan de orde: Hoe lang ben je zelf in dienst en doe je dit
werk? Hoe kan je die kennis en ervaring inzetten? Hoe staat het met je eigen
acceptatiegraad van de veranderingen? Heb je de organisatieveranderingen en het nieuwe
leiderschap omarmd? Omarm je ook die leidinggevende die zijn nieuwe rol nog niet pakt?
Waar verbind je je aan: aan het management, aan HR of misschien aan de medewerkers?
Loop je voorop, sluit je aan bij de heersende opvattingen van de meerderheid of hoor je
