Tentamen OVO
College 1 – hoofdstuk 1
Ontwikkeling OD
Jaren 50: opkomst OD
Jaren 80: combinatie tussen management aspecten en bedrijfskunde > ODC
Jaren 2000: relational turn, aandacht voor positivistisch (1 objectieve werkelijkheid) vs postmoderne
benadering (er is niet 1 waarheid, subjectieve werkelijkheid).
Gevolg: sociaal constructionisme: het is een wetenschappelijke stroming dat een breed perspectief
biedt op mensen, menselijke relaties en de manier waarop mensen hun werkelijkheid co-construeren
binnen deze relaties. Mensen creëren een eigen werkelijkheid. Rol weggelegd voor co-inquiry:
samenwerken tussen interventionist en deelnemers, kijken naar zingeving en veranderdoel.
Withness perspective.
Change management
Verandermanagement: tijdelijk, lineaire inspanning obv geplande oorzaak-gevolg relaties. Gaat over
plannen, organiseren en voorspellen (dus voorspelbaarheid). Verandering is juist onvoorspelbaar en
daarmee een oxmoron (tegenstrijdig).
Verandering gaat over tijd (tijdsverloop), energie (beweging) en perceptie (informatieverwerking). 3
dimensies: inhoud (wat), proces (hoe) en context (wie/waarom).
Perceive gaat over bewust worden van situatie, conceive gaat over de betekenisgeving.
Introducing organisational change
Organisatieverandering gaat over het veranderen van complexe, sociale systemen dat zelden lineair
gaat en iets dat nooit tijdelijk is. In feite is het een interactioneel proces dat op 2 niveaus plaatsvindt:
1. In the core, het microlevel (het individu)
2. Macro niveau: waar de individuen samen komen.
Organisatieverandering begint bij het opschudden van de status quo. Hierdoor ontstaat er verstoring.
(emergence). Vervolgens begint het zoeken naar de juiste taal om de groep bewust te maken van de
verstoring.
Paradox and complexity:
Een paradox is een tegenstrijdige situatie, met onderling samenhangende elementen, die op zichzelf
logisch lijken, maar als ze bij elkaar komen er een dilemma ontstaat. 3 manieren van omgang: 1)
verkennen om hiermee om te gaan, 2) het in staat stellen van deelnemers om te leven met
spanningen en 3) het faciliteren van acceptatie. Complexiteit is daarin de mogelijkheid om te
reageren op deze tegengestelde krachten. Doordat je naast simpele ook gecompliceerde en
complexe verhalen hebt is er geen one-size-fits-all.
Dealing with paradox and complexity: the importance of systems thinking
Als interventionist kan je wel binnen het paradoxale blijven, maar daarmee los je de situatie niet op.
Je hebt een holistische en dynamische benadering nodig om het hele plaatje te zien wat er gaande is
tussen en binnen de individuen. Je gaat kijken naar hoe de relaties zijn tussen de onderdelen die het
geheel vormenm, je kijkt naar een groter geheel en naar de relaties daar tussen > systems thinking.
, College 2: Verandering en verhalen – Artikel Ybema – Artikel Thomas & Hardy
Verhaal:
Is een constructie van de werkelijkheid. Verhaal en betekenis gaan samen, het is een wisselwerking.
Je gaat er niet vanuit dat een verhaal op voorbaat al betekenis heeft. Maar je kan ook stellen dat het
andersom is. Het verhaal construeert de gebeurtenis. Het krijgt ook kleur door het verhaal. Dus het
verhaal is een constructie van de werkelijkheid. Er is ook een vertekening: de ene persoon ziet een
gebeurtenis anders dan de andere persoon.
Discursief: de taal middels gesprekken, stijlfiguren (metafoor).
Narratief: een verhaal
Basiselementen verhaal:
1. Actoren
2. Setting
3. Event
4. (tijdsverloop). Kritiek hierop: niet elk verhaal heeft begin, midden en eind
Temporele verhalen: nostalgie en postalgie
= Er wordt een bepaalde kleur aan verhalen gegeven: hoe het was, hoe het is en hoe het zou worden.
Iemand praat graag over verleden/toekomst, gaat over stabiliteit/verandering,
geleidelijk/stapsgewijs, progressief/regressief en kritisch/positief.
Deze temporele verhalen geven ruimte aan 2 zaken:
1. Nostalgie: verlangen naar verleden, romantisering van de sfeer, prestaties en
omstandigheden. Hierbij gaat om contrast tussen heden en verleden, vrij selectief omdat
alleen dingen worden benoemd die aanspreken. Dit zegt meer over hoe het in het heden
gaat. Ligt buiten invloedsfeer leidinggevende, onderleven, droomwereld (gevolg: roddels),
kan daarmee ook worden ingezet als machtsvorm.
2. Postalgie: verlangen naar toekomst, beloofde land. Postalgie kan voor verandermanagers
een strategie zijn: kijken naar de toekomst, een doel.
Overeenkomsten: twee punten in de tijd, waarbij het heden altijd negatief is. De status-quo wordt in
twijfel getrokken. Het verleden voorhouden zorgt voor weerstand tegen verandering, terwijl een
beloftevolle toekomst voorhouden zorgt voor steun in verandering. De nieuwkomers leggen beslag
op de toekomst terwijl de zittende medewerkers een beslag leggen op het verleden, van wie is dan
het heden?
Hoe om te gaan met weerstand? 2 dimensies:
1. Demoniseren weerstand. Dus weerstand staat symbool voor dwarsliggers, conservatief,
behoudzuchtig en nostalgisch. Medewerkers zijn demonen
2. Vieren (erkenning) van weerstand. je moet het zien als een kans. Het is een moment waarbij
kritische geluiden worden opgehaald en waarbij het wordt bijgestuurd. Meer steun.
3 uitdagingen:
1. Praktisch: verandermanager kan niet alles beslissen, wat is weerstand/wil je onderhandelen?
2. Ethisch: scheve verhoudingen, of je negeert ze of je ziet ze nog steeds als tegenstander
3. Theoretisch: dubbelzinnige rol (ontvanger en boodschapper), niet allen verandermanager
kan weerstand definiëren.
College 1 – hoofdstuk 1
Ontwikkeling OD
Jaren 50: opkomst OD
Jaren 80: combinatie tussen management aspecten en bedrijfskunde > ODC
Jaren 2000: relational turn, aandacht voor positivistisch (1 objectieve werkelijkheid) vs postmoderne
benadering (er is niet 1 waarheid, subjectieve werkelijkheid).
Gevolg: sociaal constructionisme: het is een wetenschappelijke stroming dat een breed perspectief
biedt op mensen, menselijke relaties en de manier waarop mensen hun werkelijkheid co-construeren
binnen deze relaties. Mensen creëren een eigen werkelijkheid. Rol weggelegd voor co-inquiry:
samenwerken tussen interventionist en deelnemers, kijken naar zingeving en veranderdoel.
Withness perspective.
Change management
Verandermanagement: tijdelijk, lineaire inspanning obv geplande oorzaak-gevolg relaties. Gaat over
plannen, organiseren en voorspellen (dus voorspelbaarheid). Verandering is juist onvoorspelbaar en
daarmee een oxmoron (tegenstrijdig).
Verandering gaat over tijd (tijdsverloop), energie (beweging) en perceptie (informatieverwerking). 3
dimensies: inhoud (wat), proces (hoe) en context (wie/waarom).
Perceive gaat over bewust worden van situatie, conceive gaat over de betekenisgeving.
Introducing organisational change
Organisatieverandering gaat over het veranderen van complexe, sociale systemen dat zelden lineair
gaat en iets dat nooit tijdelijk is. In feite is het een interactioneel proces dat op 2 niveaus plaatsvindt:
1. In the core, het microlevel (het individu)
2. Macro niveau: waar de individuen samen komen.
Organisatieverandering begint bij het opschudden van de status quo. Hierdoor ontstaat er verstoring.
(emergence). Vervolgens begint het zoeken naar de juiste taal om de groep bewust te maken van de
verstoring.
Paradox and complexity:
Een paradox is een tegenstrijdige situatie, met onderling samenhangende elementen, die op zichzelf
logisch lijken, maar als ze bij elkaar komen er een dilemma ontstaat. 3 manieren van omgang: 1)
verkennen om hiermee om te gaan, 2) het in staat stellen van deelnemers om te leven met
spanningen en 3) het faciliteren van acceptatie. Complexiteit is daarin de mogelijkheid om te
reageren op deze tegengestelde krachten. Doordat je naast simpele ook gecompliceerde en
complexe verhalen hebt is er geen one-size-fits-all.
Dealing with paradox and complexity: the importance of systems thinking
Als interventionist kan je wel binnen het paradoxale blijven, maar daarmee los je de situatie niet op.
Je hebt een holistische en dynamische benadering nodig om het hele plaatje te zien wat er gaande is
tussen en binnen de individuen. Je gaat kijken naar hoe de relaties zijn tussen de onderdelen die het
geheel vormenm, je kijkt naar een groter geheel en naar de relaties daar tussen > systems thinking.
, College 2: Verandering en verhalen – Artikel Ybema – Artikel Thomas & Hardy
Verhaal:
Is een constructie van de werkelijkheid. Verhaal en betekenis gaan samen, het is een wisselwerking.
Je gaat er niet vanuit dat een verhaal op voorbaat al betekenis heeft. Maar je kan ook stellen dat het
andersom is. Het verhaal construeert de gebeurtenis. Het krijgt ook kleur door het verhaal. Dus het
verhaal is een constructie van de werkelijkheid. Er is ook een vertekening: de ene persoon ziet een
gebeurtenis anders dan de andere persoon.
Discursief: de taal middels gesprekken, stijlfiguren (metafoor).
Narratief: een verhaal
Basiselementen verhaal:
1. Actoren
2. Setting
3. Event
4. (tijdsverloop). Kritiek hierop: niet elk verhaal heeft begin, midden en eind
Temporele verhalen: nostalgie en postalgie
= Er wordt een bepaalde kleur aan verhalen gegeven: hoe het was, hoe het is en hoe het zou worden.
Iemand praat graag over verleden/toekomst, gaat over stabiliteit/verandering,
geleidelijk/stapsgewijs, progressief/regressief en kritisch/positief.
Deze temporele verhalen geven ruimte aan 2 zaken:
1. Nostalgie: verlangen naar verleden, romantisering van de sfeer, prestaties en
omstandigheden. Hierbij gaat om contrast tussen heden en verleden, vrij selectief omdat
alleen dingen worden benoemd die aanspreken. Dit zegt meer over hoe het in het heden
gaat. Ligt buiten invloedsfeer leidinggevende, onderleven, droomwereld (gevolg: roddels),
kan daarmee ook worden ingezet als machtsvorm.
2. Postalgie: verlangen naar toekomst, beloofde land. Postalgie kan voor verandermanagers
een strategie zijn: kijken naar de toekomst, een doel.
Overeenkomsten: twee punten in de tijd, waarbij het heden altijd negatief is. De status-quo wordt in
twijfel getrokken. Het verleden voorhouden zorgt voor weerstand tegen verandering, terwijl een
beloftevolle toekomst voorhouden zorgt voor steun in verandering. De nieuwkomers leggen beslag
op de toekomst terwijl de zittende medewerkers een beslag leggen op het verleden, van wie is dan
het heden?
Hoe om te gaan met weerstand? 2 dimensies:
1. Demoniseren weerstand. Dus weerstand staat symbool voor dwarsliggers, conservatief,
behoudzuchtig en nostalgisch. Medewerkers zijn demonen
2. Vieren (erkenning) van weerstand. je moet het zien als een kans. Het is een moment waarbij
kritische geluiden worden opgehaald en waarbij het wordt bijgestuurd. Meer steun.
3 uitdagingen:
1. Praktisch: verandermanager kan niet alles beslissen, wat is weerstand/wil je onderhandelen?
2. Ethisch: scheve verhoudingen, of je negeert ze of je ziet ze nog steeds als tegenstander
3. Theoretisch: dubbelzinnige rol (ontvanger en boodschapper), niet allen verandermanager
kan weerstand definiëren.
