1.1 Definitie en doelen van HRM
HRM gaat over al die onderdelen die te maken hebben met die arbeidsrelatie;
- Het plannen van personeel (wie en wat heb ik nodig voor welke werkzaamheden?)
- Het motiveren en belonen (hoe houd ik mijn medewerkers tevreden zodat ze bij deze
organisatie blijven?)
- Het ontwikkelen van medewerkers (hoe zorg ik ervoor dat ze blijven leren en het beste
uit zichzelf halen?
Arbeidsrelatie:
De werknemer voert werk uit voor de werkgever, en in ruil daarvoor geeft de werkgever
de werknemer een beloning (geld, opleiding, groeimogelijkheden). Een arbeidsrelatie is
de betrekking tussen werkgevers en werknemers die ontstaat bij loonarbeid na afsluiting
van een arbeidsovereenkomst. De arbeidsrelatie speelt zich af op het individuele niveau,
terwijl de arbeidsverhoudingen het collectieve niveau betreffen.
Productiviteit:
Medewerkers moeten in de eerste plaats productief zijn. Ze moeten iets opleveren voor de
organisatie. Organisatie moet haar doelstellingen behalen (winst, groeien).
Evenwichtige arbeidsrelatie:
Voor beide partij moet de arbeidsrelatie in evenwicht zijn. Werknemer wil dat zijn
inspanningen worden beloond en wil correct worden behandeld, werkgever wil dat
personeel zich inzet voor de organisatie. Wanneer er geen evenwicht is zal de werkgever
gedemotiveerd raken en slechter gaan functioneren.
Acceptabel:
Wijze waarop arbeidsrelaties worden vormgegeven en de omstandigheden waaronder
werknemers het werk moeten uitvoeren, moet ook acceptabel zijn voor mensen buiten
de organisatie, de maatschappij. HRM-beleid moet met andere woorden aangepast zijn
aan wat maatschappelijk acceptabel is. Want bedrijven die hun medewerkers goed
betalen en prettige werktijden bieden, hebben vaak tevreden medewerkers, tevreden
medewerkers zorgen vaak voor tevreden klanten.
Human Resource Management:
HRM gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers productief te laten
zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en
voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen.
Inleiding HRM 1
,1.2 Niveaus van HRM
HRM is een bedrijfsfunctie. Hoe klein de organisatie ook is, er is altijd wel iets wat aan het
management van HR gedaan moet worden. Daardoor worden er verschillende niveaus
van HRM zichtbaar: Operationeel, Strategisch en Organisatorisch.
Operationeel (nu): directe sturing van personeel.
Strategische (toekomst): De doelen en waarheen.
Organisatorisch (middellang): Hoe bereiken we de gestelde doelen.
1.2.1 HRM aan de basis: Operationeel HRM
Operationeel HRM betreft de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers. Het
zijn vaak direct leidinggevenden (teamleider, baas of manager) die deze taken uitvoeren.
Verschillende taken: aannemen juiste personeel, begeleiden bij inwerken, beoordelen
prestaties, zoeken verbetermogelijkheden. Deze activiteiten vormen het zichtbare deel
van HRM, = operationeel/uitvoerend HRM.
De HR-cyclus geeft aan hoe deze uitvoerende taken met elkaar samenhangen.
Directe gedragsregulering
Bij alle onderdelen in de HR-cyclus - selecteren, belonen, beoordelen en ontwikkelen van
medewerkers - worden medewerkers direct aangestuurd door een leidinggevende.
Sprake van directe gedragsregulering. Bij de cyclus gaat het er vooral om dat het
dagelijks werk in de organisatie zo goed mogelijk wordt uitgevoerd.
Human Capital Management:
Human Capital Management is het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal.
Inleiding HRM 2
,1.2.2
Koers bepalen: Strategische regulering
Ondernemingen zijn voor hun voortbestaan afhankelijk van
hun omgeving. Ze moeten een afzetmarkt vinden om hun
producten en diensten te verkopen, ze moeten over
voldoende geld beschikken om investeringen te doen
(financiële markt) en ze moeten aantrekkelijk zijn voor de
arbeidsmarkt.
Strategische keuzes hebben grote gevolgen voor de
arbeidsrelaties en dus ook voor het HRM-beleid.
Strategische keuze is een keuze om de koers voor een
organisatie te bepalen, de organisatie de goede richting in te
sturen, zodat een organisatie nog beter kan functioneren.
1.2.3 Inrichten van de organisatie: Organisatorisch of
tactisch HR-beleid
Nadat een organisatie de koers heeft uitgestippeld, moet een organisatie zo ingericht
worden dat de nieuwe doelen ook daadwerkelijk kunnen worden bereikt. Strategisch en
organisatorisch gaan nauw samen; De strategie zegt iets over de doelen en over
‘waarheen’, de organisatorische vraag is dan op welke manier (hoe) die doelen kunnen
worden bereikt.
Organisational Process Advantages:
Het gaat erom de organisatie zo in te richten en het werk zo te organiseren dat een bedrijf
vergeleken met zijn concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren. Nog meer dan
bovenstaand Human Capital Management. Alle leiders in een organisatie willen graag dat
medewerkers op een slimme manier hun werk doen. De HRM-professional kan dus twee
belangen samenbrengen: slimmer worden (goed voor de onderneming) in uitdagende
functies met leermogelijkheden (goed voor medewerkers).
Inleiding HRM 3
, Maatschappelijk of Institutioneel niveau
Werk is heel belangrijk voor mensen, het verschaft hen niet alleen inkomen, maar ook
groeimogelijkheden en bepaalt voor een belangrijk deel hun identiteit. Het is dan ook niet
verwonderlijk dat ook buiten organisaties instituten zijn die zich bezighouden met
arbeidsrelaties.
Vakbonden zijn daar een goed voorbeeld van. Dit zijn organisaties die namens de
werknemers overleg voeren met werkgevers over de arbeidsrelaties. Een keer per jaar
overleggen vakbonden en werkgevers over wat en hoeveel de medewerker geeft aan de
werkgever, en wat en hoeveel de werkgever de medewerker hiervoor teruggeeft.
Afspraken over werktijden, salaris, pensioen etc. worden vastgelegd in een Collectieve
Arbeidsovereenkomst (cao). Hierin staat beschreven waar iedere medewerker in een
bepaald bedrijf of een bepaalde sector recht op heeft als het gaat om
arbeidsvoorwaarden. Het overleg tussen werkgevers en werknemers is een voorbeeld
van zo’n institutionele regulering. Het vindt plaats buiten de organisatie, maar heeft wel
grote invloed op de arbeidsrelaties van het personeel. De cao vormt de kern van de
Collectieve Arbeidsverhoudingen. In Nederland kennen we een overlegeconomie met op
het hoogste niveau het overleg van de sociale partners waaronder de
Sociaal-Economische Raad en de Stichting van de Arbeid. Hierbinnen worden afspraken
gemaakt, echter mogen deze nooit in strijd zijn met de wet. Deze wetten bepalen wat een
werkgever en werknemer wel of niet mag doen. Arbeidsomstandighedenwet,
Arbeidstijdenwet etc. Al die instituten in Nederland die van invloed zijn op de
arbeidsrelaties worden samen ook wel het stelsel van arbeidsverhoudingen genoemd.
Dit bepaalt vooral de voorwaarden waaronder arbeidsrelaties tot stand mogen komen.
Het stelsel van arbeidsverhoudingen bepaalt dus eigenlijk wat wel en wat niet is
toegestaan bij de vormgeving van arbeidsrelaties in organisaties.
Inleiding HRM 4
HRM gaat over al die onderdelen die te maken hebben met die arbeidsrelatie;
- Het plannen van personeel (wie en wat heb ik nodig voor welke werkzaamheden?)
- Het motiveren en belonen (hoe houd ik mijn medewerkers tevreden zodat ze bij deze
organisatie blijven?)
- Het ontwikkelen van medewerkers (hoe zorg ik ervoor dat ze blijven leren en het beste
uit zichzelf halen?
Arbeidsrelatie:
De werknemer voert werk uit voor de werkgever, en in ruil daarvoor geeft de werkgever
de werknemer een beloning (geld, opleiding, groeimogelijkheden). Een arbeidsrelatie is
de betrekking tussen werkgevers en werknemers die ontstaat bij loonarbeid na afsluiting
van een arbeidsovereenkomst. De arbeidsrelatie speelt zich af op het individuele niveau,
terwijl de arbeidsverhoudingen het collectieve niveau betreffen.
Productiviteit:
Medewerkers moeten in de eerste plaats productief zijn. Ze moeten iets opleveren voor de
organisatie. Organisatie moet haar doelstellingen behalen (winst, groeien).
Evenwichtige arbeidsrelatie:
Voor beide partij moet de arbeidsrelatie in evenwicht zijn. Werknemer wil dat zijn
inspanningen worden beloond en wil correct worden behandeld, werkgever wil dat
personeel zich inzet voor de organisatie. Wanneer er geen evenwicht is zal de werkgever
gedemotiveerd raken en slechter gaan functioneren.
Acceptabel:
Wijze waarop arbeidsrelaties worden vormgegeven en de omstandigheden waaronder
werknemers het werk moeten uitvoeren, moet ook acceptabel zijn voor mensen buiten
de organisatie, de maatschappij. HRM-beleid moet met andere woorden aangepast zijn
aan wat maatschappelijk acceptabel is. Want bedrijven die hun medewerkers goed
betalen en prettige werktijden bieden, hebben vaak tevreden medewerkers, tevreden
medewerkers zorgen vaak voor tevreden klanten.
Human Resource Management:
HRM gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers productief te laten
zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en
voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen.
Inleiding HRM 1
,1.2 Niveaus van HRM
HRM is een bedrijfsfunctie. Hoe klein de organisatie ook is, er is altijd wel iets wat aan het
management van HR gedaan moet worden. Daardoor worden er verschillende niveaus
van HRM zichtbaar: Operationeel, Strategisch en Organisatorisch.
Operationeel (nu): directe sturing van personeel.
Strategische (toekomst): De doelen en waarheen.
Organisatorisch (middellang): Hoe bereiken we de gestelde doelen.
1.2.1 HRM aan de basis: Operationeel HRM
Operationeel HRM betreft de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers. Het
zijn vaak direct leidinggevenden (teamleider, baas of manager) die deze taken uitvoeren.
Verschillende taken: aannemen juiste personeel, begeleiden bij inwerken, beoordelen
prestaties, zoeken verbetermogelijkheden. Deze activiteiten vormen het zichtbare deel
van HRM, = operationeel/uitvoerend HRM.
De HR-cyclus geeft aan hoe deze uitvoerende taken met elkaar samenhangen.
Directe gedragsregulering
Bij alle onderdelen in de HR-cyclus - selecteren, belonen, beoordelen en ontwikkelen van
medewerkers - worden medewerkers direct aangestuurd door een leidinggevende.
Sprake van directe gedragsregulering. Bij de cyclus gaat het er vooral om dat het
dagelijks werk in de organisatie zo goed mogelijk wordt uitgevoerd.
Human Capital Management:
Human Capital Management is het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal.
Inleiding HRM 2
,1.2.2
Koers bepalen: Strategische regulering
Ondernemingen zijn voor hun voortbestaan afhankelijk van
hun omgeving. Ze moeten een afzetmarkt vinden om hun
producten en diensten te verkopen, ze moeten over
voldoende geld beschikken om investeringen te doen
(financiële markt) en ze moeten aantrekkelijk zijn voor de
arbeidsmarkt.
Strategische keuzes hebben grote gevolgen voor de
arbeidsrelaties en dus ook voor het HRM-beleid.
Strategische keuze is een keuze om de koers voor een
organisatie te bepalen, de organisatie de goede richting in te
sturen, zodat een organisatie nog beter kan functioneren.
1.2.3 Inrichten van de organisatie: Organisatorisch of
tactisch HR-beleid
Nadat een organisatie de koers heeft uitgestippeld, moet een organisatie zo ingericht
worden dat de nieuwe doelen ook daadwerkelijk kunnen worden bereikt. Strategisch en
organisatorisch gaan nauw samen; De strategie zegt iets over de doelen en over
‘waarheen’, de organisatorische vraag is dan op welke manier (hoe) die doelen kunnen
worden bereikt.
Organisational Process Advantages:
Het gaat erom de organisatie zo in te richten en het werk zo te organiseren dat een bedrijf
vergeleken met zijn concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren. Nog meer dan
bovenstaand Human Capital Management. Alle leiders in een organisatie willen graag dat
medewerkers op een slimme manier hun werk doen. De HRM-professional kan dus twee
belangen samenbrengen: slimmer worden (goed voor de onderneming) in uitdagende
functies met leermogelijkheden (goed voor medewerkers).
Inleiding HRM 3
, Maatschappelijk of Institutioneel niveau
Werk is heel belangrijk voor mensen, het verschaft hen niet alleen inkomen, maar ook
groeimogelijkheden en bepaalt voor een belangrijk deel hun identiteit. Het is dan ook niet
verwonderlijk dat ook buiten organisaties instituten zijn die zich bezighouden met
arbeidsrelaties.
Vakbonden zijn daar een goed voorbeeld van. Dit zijn organisaties die namens de
werknemers overleg voeren met werkgevers over de arbeidsrelaties. Een keer per jaar
overleggen vakbonden en werkgevers over wat en hoeveel de medewerker geeft aan de
werkgever, en wat en hoeveel de werkgever de medewerker hiervoor teruggeeft.
Afspraken over werktijden, salaris, pensioen etc. worden vastgelegd in een Collectieve
Arbeidsovereenkomst (cao). Hierin staat beschreven waar iedere medewerker in een
bepaald bedrijf of een bepaalde sector recht op heeft als het gaat om
arbeidsvoorwaarden. Het overleg tussen werkgevers en werknemers is een voorbeeld
van zo’n institutionele regulering. Het vindt plaats buiten de organisatie, maar heeft wel
grote invloed op de arbeidsrelaties van het personeel. De cao vormt de kern van de
Collectieve Arbeidsverhoudingen. In Nederland kennen we een overlegeconomie met op
het hoogste niveau het overleg van de sociale partners waaronder de
Sociaal-Economische Raad en de Stichting van de Arbeid. Hierbinnen worden afspraken
gemaakt, echter mogen deze nooit in strijd zijn met de wet. Deze wetten bepalen wat een
werkgever en werknemer wel of niet mag doen. Arbeidsomstandighedenwet,
Arbeidstijdenwet etc. Al die instituten in Nederland die van invloed zijn op de
arbeidsrelaties worden samen ook wel het stelsel van arbeidsverhoudingen genoemd.
Dit bepaalt vooral de voorwaarden waaronder arbeidsrelaties tot stand mogen komen.
Het stelsel van arbeidsverhoudingen bepaalt dus eigenlijk wat wel en wat niet is
toegestaan bij de vormgeving van arbeidsrelaties in organisaties.
Inleiding HRM 4
