Samenvatting Strategisch en Internationaal HRM

Hoofdstuk 1 Introductie SHRM in the twenty first
century
Introductie
Over het algemeen wordt zowel in theorie als praktijk geconcludeerd dat werknemers ertoe doen en
dat het management van werknemers - HRM - een potentiële bron is voor het bereiken van
organisatiedoelen

SHRM is een zeer jonge discipline met een groeiend belang voor organisaties die opereren in een
dynamische en continu veranderende omgeving

Organisatieverandering heeft automatisch effect op de organisatie meest kwetsbare middelen: de
medewerkers.
 Succesvolle verandering hangt af van mensen hun attitude, gedrag en cognitie. Dit vraagt om
flexibiliteit en goed mensbeleid

De nieuwe economie
In de jaren negentig werd een nieuw concept geïntroduceerd dat vooral gericht was op de
verschuiving van een maak- en productie-economie naar een op actieve gebaseerde economie in de
dienstensector: de nieuwe economie.

De oude economie:

- Traditionele industrieën zoals: de staal-, bouw- en auto-industrie
- Kenmerken:
 Psychische taken
 Werkontwerp
 Massasproductie
 Relatief laaggeschoolde werknemers
 Hoge mate van vakbondvorming

De nieuwe economie:

- De nieuwe economie wordt gedomineerd door opkomende bedrijfstakken, waaronder de
informatietechnologiesector, de ecommunicatiesector en de financiële instellingen.
- Werk in de nieuwe economie kan worden gekenmerkt door een hoge kennisintensiteit,
webgebaseerde organisatie, contacten via intranet- of internetverbindingen, centra aan de
andere kant van de wereld en de integratie van werkontwerp, technologie en geleverde
diensten

De nieuwe economie als gevolg van:

- Ontwikkelingen ICT (internet) en andere technologie
- Mondialisering
- Opkomst andere economieën (China, India, Azië)
- Andere visies op werk: vergrijzing/ontgroening, duurzaam ondernemen

Organisatie verandering en concurrentie voordeel
Concurrentie voordeel= concurrentievoordeel is de relatief sterkere positie van een organisatie ten
opzichte van andere organisaties in de (geografische) regio of in dezelfde bedrijfstak

,De relevantie van optimaal omgaan met verandering is verankerd in het concept van
concurrentievoordeel.

Concurrentie voordeel:
 Belangrijk voor het overleven van de organisaties
 Gedeeltelijk beheersbaar door HRM

MHRM, IHRM en SHRM
Strategisch Human Resource Management (SHRM)= is het deelgebied van HRM dat gericht is op het
bestuderen van de vormgeving van de arbeidsrelatie, rekening houdend met de interne en externe
organisatiecontext

HRM= Human Resource management omvat managementbeslissingen met betrekking tot beleid en
praktijken die samen de arbeidsrelatie vormgeven en gericht zijn op het bereiken van individuele,
organisatorische en maatschappelijke doelen

SHRM gaat verder en besteed extra aandacht aan de organisatie context, weerspiegeld in speciale
aandacht voor mogelijke afstemming van de bedrijfsstrategie en HRM, de afstemming van de
institutionele context en HRM, de koppeling tussen bedrijfssystemen en HRm en de fit tussen HR-
praktijken

Drie subvelden binnen HRM:

1. MHRM (Hr)
= micro HRM
= MHRM is het deeldomein van HRM dat zich richt op het bestuderen van de vormgeving van
de arbeidsrelatie op individueel medewerkersniveau
= Wat hebben die HRM practices/activiteiten te maken met en wat voor invloed hebben zij
op de personen/individuen in de organisatie.
2. IHRM (H13)
= gaat over hoe bedrijven wij ons mensbeleid in de buitenlandse context.
3. SHRM
= Strategische HRM gaat over afstemmen van strategische doelstellingen en
HRM is strategisch wanneer het is afgestemd op de strategische doelstellingen van de
organisatie


Stakeholders= stakeholders zijn alle relevante groepen binnen en buiten een organisatie die van
invloed zijn op strategische besluitvorming en strategisch HRM binnen een organisatie
 Interne stakeholders= zijn onder meer medewerkers, lijnmanagers, topmanagement en
werknemersvertegenwoordigers
 Externe stakeholders= zijn onder meer aandeelhouders, financiers, vakbonden, rijksoverheid,
lokale overheid en andere belangengroepen

Drie perspectieven
Het multidimensionale strategische HR-model in dit boek omvat de volgende hoofdkenmerken:
1. Multi actor perspectief
 Meerdere belanghebbenden, waaronder medewerkers, managers, HR-professionals,
ondernemingsraden, vakbonden, topmanagement, aandeelhouders, financiers en
overheid

, 2. A broad societal view
 met de nadruk op verschillende institutionele contexten, bijvoorbeeld op het niveau van
bedrijfstakken, regio's en landen;
3. A multi level perspectieve
 Een perspectief op meerdere niveaus, inclusief het individuele werknemersperspectief
en het strategische organisatieperspectief.

Het multidimensionale strategische HRM-model is geïnspireerd door de Europese benaderingen van
HRM en arbeidsverhoudingen.
 Deze aanpak komt tot uiting in de visie van Paauwe op HRM. Hij stelt dat:
 menselijke hulpbronnen meer zijn dan alleen 'hulpbronnen';
 HRM houdt zich niet alleen bezig met financiële prestaties;
 HRM richt zich op de uitwisselingsrelatie tussen medewerker en organisatie
 De vormgeving van de arbeidsrelatie vindt plaats in een tijdperk van voortdurende
spanning tussen de meerwaarde en morele waarden.

HRM richt zich op de veranderrelatie tussen de medewerker en de organisatie. De ruilrelatie verwijst
naar de afspraak tussen de werknemer enerzijds en de werkgever anderzijds, in het bijzonder met
betrekking tot de inspanningen van de werknemer en de beloningen die door de werkgever worden
gegeven.

De arbeidsrelatie kent verschillende contracttypes:
1. Het wettelijk papieren contract
 Alles wat in het contract staat
2. Het economische of ruilcontract
3. Het psychologische contract
 Afspraken die niet wettelijk zijn afgesproken, maar wel van elkaar worden verwacht.
Ongeschreven
4. Het sociologische contract
 Het sociologische contract geeft de sociale relaties weer die medewerkers met elkaar
hebben.

Spanningen
HRM opereert in een omgeving waar constant een spanning zit tussen waarde toevoeging en morele
waarden

Waardetoevoeging  vertegenwoordigt de economische kant van het organiseren van het werk en
de rol van HRM bij het creëren van de economische waarde en het verhogen van de financiële
prestaties van een organisatie

Morele waarden  weerspiegelen de notie medewerkers als mens met gevoelens, emoties,
meningen etc.

Harde kant van HRM en de zachte kant van HRM
 Harde kant: vooral gefocust op de economische kant
 Zachte kant: vooral gefocust op de menselijke kant

De opmerkingen van Boxall en Purcells over SHRM-kenmerken zijn ook opmerkelijk
 Zij stellen het volgende:
 Ze stellen dat HRM alle personeelsgroepen omvat, inclusief kernmedewerkers,
perifere medewerkers en tijdelijke medewerkers;

,  Bij HRM zijn lijn- en specialistische managers betrokken en niet alleen gericht op
medewerkers;
 HRM draait om het managen van werk en mensen, collectief en individueel;
 HRM is ingebed in industrieën en samenlevingen.

Boxall en Purcell concluderen dat HRM betrokkcen is bij het managen van vraagstukken op meerdere
niveaus, waaronder HRM op individueel medewerkersniveau en HRM op collectief niveau;
bijvoorbeeld bij onderhandelingen met ondernemingsraden en vakbonden over een nieuwe
organisatie KBA


Traditioneel wordt onderscheid gemaakt tussen het Angelsaksische of Anglo-Amerikaanse model en
het Rijnlandse model.:
- Angelsaksische benadering:
 Vooral gericht op het creëren van aandeelhouderswaarde in termen van winst en
marktwaarde met weinig of geen aandacht voor andere belanghebbenden, waaronder
vakbonden en ondernemingsraden.
 Vrije marktwerking

- Rijnlandse benadering
 De Rijnlandse modellen erkennen meerdere belanghebbenden en hun belangen houden
expliciet rekening met de belangen van de werknemers in termen van welzijn en
maatschappelijk belang.
 Overheidsbemoeienis

The balanced approach
 In het strategisch evenwichtsmodel kan organisatorisch succes alleen worden behaald
wanneer de financiële prestaties EN maatschappelijke prestaties van een organisatie
bovengemiddeld zijn in de specifieke populatie waarin de organisatie actief is


Het gaat over het tevreden houden van verschillende partijen. Dus een balans tussen beide. Een
uitgebalanceerde benadering. Dus van meerdere kanten bekeken.

Vanuit de drie aspecten bekijken (financieel-economisch, sociaal-economisch en maatschappelijk).
Als je het vanuit deze kanten bekijkt en daarin dan een keuze maakt, dat is balanced approach of
strategisch HRM. Het in balans brengen van wederkerigheid van de verschillende perspectieven. En
op basis daarvan wijze keuzes maken.

Aanvullingen:
 Het Europese Rijnlandse model en de Britse IR-benaderingen hebben een veel rijkere traditie
in erkenning van belanghebbenden (en een meer evenwichtige kijk op het managen van
mensen) dan het Anglo-Amerikaanse model, voornamelijk vanwege verschillen in
institutionele contexten.

Verschillende opvattingen over HRM:

 Human resources is meer dan resources alleen
 HRM houdt zich niet alleen bezig met financiële prestaties
 HRM richt zich op uitwisselingsrelatie tussen de medewerker van de organisatie
 De vormgeving van de arbeidsrelatie vindt plaats in een tijdperk van continue spanning
tussen de toegevoegde waarde en morele waarde
 HRM omvat alle personeelsgroepen