Kennis 4
Human Resource Management. Periode 4. Uitstroom.
2021/2021
,Oorzaken om tot verandering te komen
Externe oorzaken: Een vermindering van de koopkracht of technische ontwikkelingen zijn externe
oorzaken. In de eerste plaats zijn er afnemers die door hun smaak, voorkeur of koopkracht bepalen
welke producten of diensten ze zullen afnemen. In de tweede plaats is de overheid die door wet- en
regelgeving/subsidies/financiering van algemeen belang belangrijk is. Als derde zijn de
technologische ontwikkelingen belangrijk en als
vierde de concurrenten. Als de concurrent nieuwere
of betere producten of diensten levert zal men
moeten reageren. Daarnaast speelt de economie
een belangrijke rol.
Interne oorzaken: de wens om te veranderen kan
ook voortkomen uit nieuwe inzichten die er zijn.
Bijv. de verdeling van taken, het motiveren van
medewerkers, de manier van leidinggeven.
Er zijn drie factoren tot men zal overgaan tot een organisatieverandering:
a. Interne druk: naarmate meer leden van de organisatie onvrede hebben met de gang van
zaken, zal de interne druk om te veranderen toenemen
b. Externe druk: naarmate de bedreigingen uit de omgeving van de organisatie groter worden,
zal de externe druk om te veranderen toenemen.
c. Beschikbaarheid van alternatieven: naarmate duidelijker is hoe men een probleem kan
oplossen, zal de neiging om een probleem aan te pakken toenemen
Geplande organisatieverandering
Het is doelgericht: men heeft een toestand voor ogen die men wil bereiken
Het is omvangrijk: meerdere organisatieleden en/of meerdere afdelingen of diensten zijn
erbij betrokken
Het is gepland: de activiteiten die nodig zijn worden vastgesteld, aan personen toegewezen,
in volgorde gezet en in de tijd gepland.
In veel gevallen is geplande organisatieverandering een proces dat in fasen wordt aangepakt:
1. Oriëntatie is er voldoende aanleiding om het functioneren van de organisatie te
veranderen? Bijv. er zijn nieuwe inzichten of er zijn problemen waarmee de organisatie
geconfronteerd wordt.
2. Bepalen van de verandering welke verandering zal moeten plaatsvinden en waartoe moet
dit leiden? Waardoor is het probleem veroorzaakt? Stel de gewenste situatie vast en bepaal
wat hiervoor nodig is.
3. Opstellen van een Plan van Aanpak
De concrete veranderingsactiviteiten die nodig zijn om tot de gewenste
situatie te komen
De volgorde waarin de activiteiten moeten worden uitgevoerd
De planning van de activiteiten in de tijd. Duidelijk moet zijn wanneer een
activiteit moet plaatsvinden en wanneer die moet zijn afgerond.
Wie er verantwoordelijk is voor een goede uitvoering van de activiteiten.
4. Uitvoeren Plan van Aanpak voor de uitvoering is sturing, controle op de effecten ervan en
zo nodig bijsturing vereist.
, 5. Evalueren van de verandering
Procesevaluatie: met deze evaluatie wordt vastgesteld of het plan van
verandering goed wordt uitgevoerd. De tekorten in de uitvoering kunnen
hiermee worden opgespoord en zo nodig bijgestuurd.
Productevaluatie: er wordt nagegaan of de doelen bereikt zijn. Kan men bijv.
nu op de administratie met het geautomatiseerde informatiesysteem
omgaan? Zo niet; welke toegevoegde activiteiten zijn nodig om dit te
bereiken? Is de beoogde vergroting van de omzet bereikt en lijdt tot een
betere financiële positie van de onderneming?
Aangrijpingspunten van verandering
Verandering in de inrichting De inrichting van een organisatie is een belangrijke factor in
het functioneren van de organisatieleden. Hun gedrag en hun manier van samenwerken,
overleggen en beslissen, wordt in grote mate bepaald door de inrichting. Een verandering
van de inrichting is geen garantie voor het succesvol oplossen van het probleem binnen de
organisatie.
Verandering in de interne afstemming Medewerkers leren hoe ze met elkaar moeten
overleggen en beslissen en hoe ze zelf verantwoordelijkheid moeten nemen voor de kwaliteit
van de productie. Ook dient de leidinggevende te leren hoe er gecoacht moet worden en
minder moet gaan voorschrijven.
Verandering in de externe afstemming Dit kan bijv. betekenen dat andere leveranciers
worden aangetrokken, of dat er andere afspraken worden gemaakt over prijs, kwaliteit en
levertijd. Het gaat hier om de vraag hoe de organisatie het beste de invoer- en uitvoerkant
van de organisatie kan beheersen ten behoeve van een effectief en efficiënt functioneren.
Er zijn twee benaderingen van geplande veranderingen
1. Dop down versus bottom up: bij een top-downbenadering wordt de noodzaak tot
veranderen door het topmanagement vastgesteld, in gang gezet en aan de rest van de
organisatie opgelegd. Bij een bottom-up benadering wordt de noodzaak tot veranderen door
lagere delen van de organisatie vastgesteld en worden die lagere delen van de organisatie
vastgesteld en worden die lagere delen ook betrokken bij het bepalen van de aanpak van de
verandering.
2. Gepland versus ontwikkeld: bij een geplande aanpak wordt eerst precies vastgesteld welke
veranderingen er doorgevoerd moeten worden. Daarna wordt die verandering volgens de
planning uitgevoerd. Bij een ontwikkelaanpak staat niet alles van tevoren vast. In de loop van
het veranderproces kunnen veranderingen in doelen en werkwijzen plaatsvinden, als
opvattingen wijzigingen of als de situatie daartoe aanleiding geeft.
Human Resource Management. Periode 4. Uitstroom.
2021/2021
,Oorzaken om tot verandering te komen
Externe oorzaken: Een vermindering van de koopkracht of technische ontwikkelingen zijn externe
oorzaken. In de eerste plaats zijn er afnemers die door hun smaak, voorkeur of koopkracht bepalen
welke producten of diensten ze zullen afnemen. In de tweede plaats is de overheid die door wet- en
regelgeving/subsidies/financiering van algemeen belang belangrijk is. Als derde zijn de
technologische ontwikkelingen belangrijk en als
vierde de concurrenten. Als de concurrent nieuwere
of betere producten of diensten levert zal men
moeten reageren. Daarnaast speelt de economie
een belangrijke rol.
Interne oorzaken: de wens om te veranderen kan
ook voortkomen uit nieuwe inzichten die er zijn.
Bijv. de verdeling van taken, het motiveren van
medewerkers, de manier van leidinggeven.
Er zijn drie factoren tot men zal overgaan tot een organisatieverandering:
a. Interne druk: naarmate meer leden van de organisatie onvrede hebben met de gang van
zaken, zal de interne druk om te veranderen toenemen
b. Externe druk: naarmate de bedreigingen uit de omgeving van de organisatie groter worden,
zal de externe druk om te veranderen toenemen.
c. Beschikbaarheid van alternatieven: naarmate duidelijker is hoe men een probleem kan
oplossen, zal de neiging om een probleem aan te pakken toenemen
Geplande organisatieverandering
Het is doelgericht: men heeft een toestand voor ogen die men wil bereiken
Het is omvangrijk: meerdere organisatieleden en/of meerdere afdelingen of diensten zijn
erbij betrokken
Het is gepland: de activiteiten die nodig zijn worden vastgesteld, aan personen toegewezen,
in volgorde gezet en in de tijd gepland.
In veel gevallen is geplande organisatieverandering een proces dat in fasen wordt aangepakt:
1. Oriëntatie is er voldoende aanleiding om het functioneren van de organisatie te
veranderen? Bijv. er zijn nieuwe inzichten of er zijn problemen waarmee de organisatie
geconfronteerd wordt.
2. Bepalen van de verandering welke verandering zal moeten plaatsvinden en waartoe moet
dit leiden? Waardoor is het probleem veroorzaakt? Stel de gewenste situatie vast en bepaal
wat hiervoor nodig is.
3. Opstellen van een Plan van Aanpak
De concrete veranderingsactiviteiten die nodig zijn om tot de gewenste
situatie te komen
De volgorde waarin de activiteiten moeten worden uitgevoerd
De planning van de activiteiten in de tijd. Duidelijk moet zijn wanneer een
activiteit moet plaatsvinden en wanneer die moet zijn afgerond.
Wie er verantwoordelijk is voor een goede uitvoering van de activiteiten.
4. Uitvoeren Plan van Aanpak voor de uitvoering is sturing, controle op de effecten ervan en
zo nodig bijsturing vereist.
, 5. Evalueren van de verandering
Procesevaluatie: met deze evaluatie wordt vastgesteld of het plan van
verandering goed wordt uitgevoerd. De tekorten in de uitvoering kunnen
hiermee worden opgespoord en zo nodig bijgestuurd.
Productevaluatie: er wordt nagegaan of de doelen bereikt zijn. Kan men bijv.
nu op de administratie met het geautomatiseerde informatiesysteem
omgaan? Zo niet; welke toegevoegde activiteiten zijn nodig om dit te
bereiken? Is de beoogde vergroting van de omzet bereikt en lijdt tot een
betere financiële positie van de onderneming?
Aangrijpingspunten van verandering
Verandering in de inrichting De inrichting van een organisatie is een belangrijke factor in
het functioneren van de organisatieleden. Hun gedrag en hun manier van samenwerken,
overleggen en beslissen, wordt in grote mate bepaald door de inrichting. Een verandering
van de inrichting is geen garantie voor het succesvol oplossen van het probleem binnen de
organisatie.
Verandering in de interne afstemming Medewerkers leren hoe ze met elkaar moeten
overleggen en beslissen en hoe ze zelf verantwoordelijkheid moeten nemen voor de kwaliteit
van de productie. Ook dient de leidinggevende te leren hoe er gecoacht moet worden en
minder moet gaan voorschrijven.
Verandering in de externe afstemming Dit kan bijv. betekenen dat andere leveranciers
worden aangetrokken, of dat er andere afspraken worden gemaakt over prijs, kwaliteit en
levertijd. Het gaat hier om de vraag hoe de organisatie het beste de invoer- en uitvoerkant
van de organisatie kan beheersen ten behoeve van een effectief en efficiënt functioneren.
Er zijn twee benaderingen van geplande veranderingen
1. Dop down versus bottom up: bij een top-downbenadering wordt de noodzaak tot
veranderen door het topmanagement vastgesteld, in gang gezet en aan de rest van de
organisatie opgelegd. Bij een bottom-up benadering wordt de noodzaak tot veranderen door
lagere delen van de organisatie vastgesteld en worden die lagere delen van de organisatie
vastgesteld en worden die lagere delen ook betrokken bij het bepalen van de aanpak van de
verandering.
2. Gepland versus ontwikkeld: bij een geplande aanpak wordt eerst precies vastgesteld welke
veranderingen er doorgevoerd moeten worden. Daarna wordt die verandering volgens de
planning uitgevoerd. Bij een ontwikkelaanpak staat niet alles van tevoren vast. In de loop van
het veranderproces kunnen veranderingen in doelen en werkwijzen plaatsvinden, als
opvattingen wijzigingen of als de situatie daartoe aanleiding geeft.
