Week 1 Management stromingen
- Klassieke stromingen Scientific management, gedragskundige benadering en
revisionisme. Deze stromingen zijn vooral intern gericht.
- Stromingen met betrekking tot het systeem denken systeembenadering en
contingentiebenadering. Deze stromingen nemen naast de interne omgeving ook de
externe omgeving mee in de strategie vorming.
- Hedendaagse stromingen TQM en de lerende organisatie. Deze stromingen zijn
gericht op het inspelen op een continu veranderende omgeving.
Klassieke stromingen
Scientific Management: De grondlegger van het scientific management was F Taylor. Dit was
een bedrijfsingenieur die van mening was dat leidinggeven het toepassen van
wetenschappelijk verantwoorden technieken is. Scientific management richt zich op de
verbetering van de efficiëntie van bedrijfsactiviteiten, door systematische en
wetenschappelijke studie van werkmethode, gereedschappen en productiviteit standaarden.
Verhoging van de presentaties trachten Taylor in eerste instantie te bereiken door een
andere stijl van leidinggeven, gekenmerkt door nauwe samenwerking tussen arbeiders en
leidinggevenden. Die samen streven naar een gemeenschappelijk aanvaardbaar doel. Door
een en ander wetenschappelijk te bepalen zouden er geen spanningen en ruzies meer
ontstaan tussen arbeider en de leidinggevenden. Bijvoorbeeld over de manier van werken,
de geleverde prestatie. Aan deze prestatienormen werden prestatiebeloningsmethode
gekoppeld. Die gericht waren op de verhoging van de arbeidsproductiviteit. Resultaat,
productiviteitsverhoging van 30 tot 40%, kostprijsverlagingen, omzetverhogingen, ontslag
van overtallig personeel waardoor de salarissen van personeel dat mocht blijven hoger
werden. Belangrijke kritiek op Taylor was tweeledig. Allereerst zijn de normstellingen niet zo
wetenschappelijk als dat hij claimde en men verwijt dat Taylor in zijn ideeën het factor mens
uit het oog verloren heeft. Zijn rationele ideeën leiden onder anderen tot ontslag van
boventallig personeel en daarbij verveelde arbeiders zich door vedergaande specialisatie.
Uitganspunten van het scientific management:
1. Ontwikkel de beste manier van het uitvoeren van een taak.
2. Selecteer, train, onderwijs en ontwikkel iedere arbeider op wetenschappelijke wijze.
3. Werk samen met de arbeider en lever een (financiële) stimulans. Waardoor de
arbeider zijn taak op een eerder bepaalde, enig juiste manier uitvoert.
4. Verdeel het werk en de verantwoordelijkheid gelijkelijk over management en
arbeiders.
Bureaucratie: Weber koppelt gezag los van de persoon die het gezag voert en koppelt het
gezag aan de functie die iemand bekleed in de organisatie. In een bureaucratie staat niets
ter discussie, er is weinig tot geen afstemming nodig omdat de procedures alles tot in de
puntjes regelen. Ook taakverdeling staat centraal in de bureaucratie. Elke afdeling zorgt voor
1 stukje van de keten, waarbij de taakverdeling duidelijk is beschreven. Dit resulteert in een
strek hiërarchische organisatie met vergaande taakspecialisatie waar verantwoordelijkheden
en bevoegdheden duidelijk zijn afgebakend. Daarbij zijn de interpersoonlijke relaties
ondergeschikt aan procedures en protocollen. Weber gaf aan dat de bureaucratie
organisatie twee grote voordelen had boven de toen gangbare organisaties. Allereerst
1
,leverde het een efficiëntie voordeel op, door processen te standaardiseren en door taken
zoveel mogelijk op te delen in lossen activiteiten en deze activiteiten door getrainde
werknemers uit te laten voeren. Konden de arbeiders zich concentreren en bekwamen in de
betreffende deeltaak. Wat volgens weber de meest efficiënte manier is om medewerkers
binnen een organisatie in te zetten. Een ander voordeel was gelijkwaardigheid. Verder was
het grote voordeel van het standaardiseren dat willekeur en vriendjespolitiek in de
organisatie wordt tegengegaan. Dit was een noodzaak voor de steeds groter worden de
organisaties in die tijd.
Human Relations: Rond de tweede wereldoorlog ontstond een andere benadering binnen de
organisatiekunde. Tot die tijd was er alleen sprake van het scientific management dat zich
voornamelijk richtte op de productiviteit, efficiënte indeling van werk en dat arbeiders zag
als een verlengd stuk van machines. In 1950 kwam verandering in dit mensbeeld doormiddel
van de Human Relations theorie, de gedragskundige benadering. Vanuit deze stroming
kwamen arbeiders in een ander daglicht te staan. Zij werden nu gezien als denkende wezens
met behoefte, die het prettig vinden om aandacht te krijgen. Bedrijven kwamen erachter dat
al deze aandacht arbeiders juist motiveert en het zelfs mogelijk maakt dat zei meer uit
zichzelf halen ten voordele van de organisatie. Elton Mayo wordt als de grondlegger van de
human relations theorie gezien. Voorafgaand aan deze stroming starten Elton Mayo een
experiment in de Hawthorne fabrieken. In die Hawthorne fabrieken in Chicago was er begin
jaren 20 van de vorige eeuw een grote mate van ontevredenheid onder de arbeiders. Elthon
Mayo en zijn assistenten deden onderzoek naar veranderende arbeidsomstandigheden. Zei
experimenteerde onder andere met het licht, de duur van de pauzes en werkuren. De
conclusie die uit het Hawthorne-onderzoek was getrokken was het feit dat aandacht aan
arbeiders hun prestaties doet verbeteren. De groep arbeiders die in het onderzoek
betrokken was voelde zich gehoord en beleefde een gevoel van grote persoonlijke vrijheid.
De medewerkers vonden het prettig dat hun om medewerking werd gevraagd en hieraan
schreven zei zelf hun hogere werkprestaties toe. Deze persoonlijke aandacht stimuleerde de
groep nog beter samen te werken en zich volop in te zetten voor de organisatie.
De behoefde Pyramide van Maslow maakt ook onderdeel uit van de gedragskundige
benadering. Volgens Maslow wordt de motivatie van een mens bepaald door de
opeenvolgende behoefte fase.
Scientific. Gedragskundige human relations
Revisionisme: Het revisionisme streeft naar herziening en samenvoeging van scientific
management en de gedragskundige benadering. Aspecten als inspraak en opleidingen voor
het personeel staan in deze stroming centraal. De stroming revisionisme heeft ruime
aandacht geschonken aan de verschillende vormen van werk structurering en aan
2
, functionele paricipatievormen. Managen is het beinvloeden van gedrag. Het scientific
management legt daarbij de nadruk op hierarchie, taakspecalisatie, regels en in structies. De
human relations benadering verondersteld juist dat medewerkers vanzelf het goede doen als
zij ruimte krijgen om zichzelf te ontwikkelen. Het revisionisme zoekt naar een balans tussen
deze twee tegenovergestelde management stromingen. Het revisionisme combineert de
meer instrumentele sturing van scientific management met de mens gerichte sturing van
human relations. Onderdeel van deze stroming zijn onder andere de x/y theorie van
McGregor en de tweefactorentheorie van Herzberg.
Autoritair leiderschap (theorie x Mc Gregor): Dit is een vorm van leidinggeven waarbij de
leider alle beslissingen zelf neemt en tegen de werknemers, zonder inspraak te dulden, zegt
wat ze moeten doen, en later ook controleert of ze zijn bevel hebben opgevolgd. De typisch
autoritaire leider, die men ook wel autocraat (eigenmachtig) noemt, is een betweter en niet
geïnteresseerd in de mening van de ongeschikte. De autoritaire denkt volgens theorie x van
McGregor (de werknemer kan en wil geen verantwoordelijkheid dragen en moet gedirigeerd
en later gecontroleerd worden).
Democratisch leiderschap (Y-theorie van McGregor): Dit is het tegenovergestelde. De leider
is onderdeel van de groep. De groep neemt gezamenlijk alle beslissingen zonder een
duidelijke leider. Hierbij wordt meerderheid van stemmen of zelfs unanimiteit van stemmen
toegepast. Dit leidt ertoe dat de groep besluiteloos opereert. De leider hanteert de y-theorie
van McGregor. De democratische leider bepaalt de doelen niet zelf, maar laat de doelen
bepalen door de groep. Hun groepsbeleving bepaalt uiteindelijk de doelen.
Ook hebben we nog een mengvorm deze noemen we participatief leiderschap. Participatief
leiderschap, ook wel consultatief leiderschap genoemd, is een vorm van leiderschap waarbij
de leider onderdeel is van de groep, maar wel de baas blijft. Hij probeert de groep bij zijn
besluiten te betrekken. Wie echter niet wil meegaan in de groepsbeslissing zal duidelijk
voelen dat er een leider is. Ook handelt de leider volgens de y-theorie van Mc Gregor. De
leider hoopt op de inzet en het inzicht van de medewerkers om de juiste beslissing te nemen
en uit te voeren door hen verantwoordelijkheid te geven.
Herzberg raakte door Maslow geïnspireerd en bouwde voort op zijn theorie. Hij kwam met 2
factoren die beide andere invloed hebben op de motivatie van medewerkers. Satisfiers dit
zijn factoren die een werknemer motiveren tot betere prestaties. Zoals leuk werk,
waardering en erkenning door leidinggevende enz. Ook kwam hij met dissatisfiers en dat zijn
factoren die bijna geen motivatie opleveren maar bij het ontbreken wel worden gemist.
Zoals een contract, iedere maand salaris, status, zekerheid enz.
Management met betrekking tot systeem denken
Systeembenadering: De organisatie wordt gezien als een black box. De maatschappij vraagt
en de organisatie levert. Hoe kan de organisatie (de black box) zo optimaal mogelijk worden
ingericht om het input en output proces te laten slagen? De systeembenadering is een
theorie die organisaties en hun omgeving zien als 1 geheel van samenhangende onderdelen
dat als geheel gemanaged moet worden, om het gemeenschappelijke doel te bereiken.
Grondlegger van deze theorie is Cannet Bolding. Systemen zijn complex als gevolg van
onderlinge relaties van de verschillende elementen. De systeemtheorie stelt nu dat door de
3
- Klassieke stromingen Scientific management, gedragskundige benadering en
revisionisme. Deze stromingen zijn vooral intern gericht.
- Stromingen met betrekking tot het systeem denken systeembenadering en
contingentiebenadering. Deze stromingen nemen naast de interne omgeving ook de
externe omgeving mee in de strategie vorming.
- Hedendaagse stromingen TQM en de lerende organisatie. Deze stromingen zijn
gericht op het inspelen op een continu veranderende omgeving.
Klassieke stromingen
Scientific Management: De grondlegger van het scientific management was F Taylor. Dit was
een bedrijfsingenieur die van mening was dat leidinggeven het toepassen van
wetenschappelijk verantwoorden technieken is. Scientific management richt zich op de
verbetering van de efficiëntie van bedrijfsactiviteiten, door systematische en
wetenschappelijke studie van werkmethode, gereedschappen en productiviteit standaarden.
Verhoging van de presentaties trachten Taylor in eerste instantie te bereiken door een
andere stijl van leidinggeven, gekenmerkt door nauwe samenwerking tussen arbeiders en
leidinggevenden. Die samen streven naar een gemeenschappelijk aanvaardbaar doel. Door
een en ander wetenschappelijk te bepalen zouden er geen spanningen en ruzies meer
ontstaan tussen arbeider en de leidinggevenden. Bijvoorbeeld over de manier van werken,
de geleverde prestatie. Aan deze prestatienormen werden prestatiebeloningsmethode
gekoppeld. Die gericht waren op de verhoging van de arbeidsproductiviteit. Resultaat,
productiviteitsverhoging van 30 tot 40%, kostprijsverlagingen, omzetverhogingen, ontslag
van overtallig personeel waardoor de salarissen van personeel dat mocht blijven hoger
werden. Belangrijke kritiek op Taylor was tweeledig. Allereerst zijn de normstellingen niet zo
wetenschappelijk als dat hij claimde en men verwijt dat Taylor in zijn ideeën het factor mens
uit het oog verloren heeft. Zijn rationele ideeën leiden onder anderen tot ontslag van
boventallig personeel en daarbij verveelde arbeiders zich door vedergaande specialisatie.
Uitganspunten van het scientific management:
1. Ontwikkel de beste manier van het uitvoeren van een taak.
2. Selecteer, train, onderwijs en ontwikkel iedere arbeider op wetenschappelijke wijze.
3. Werk samen met de arbeider en lever een (financiële) stimulans. Waardoor de
arbeider zijn taak op een eerder bepaalde, enig juiste manier uitvoert.
4. Verdeel het werk en de verantwoordelijkheid gelijkelijk over management en
arbeiders.
Bureaucratie: Weber koppelt gezag los van de persoon die het gezag voert en koppelt het
gezag aan de functie die iemand bekleed in de organisatie. In een bureaucratie staat niets
ter discussie, er is weinig tot geen afstemming nodig omdat de procedures alles tot in de
puntjes regelen. Ook taakverdeling staat centraal in de bureaucratie. Elke afdeling zorgt voor
1 stukje van de keten, waarbij de taakverdeling duidelijk is beschreven. Dit resulteert in een
strek hiërarchische organisatie met vergaande taakspecialisatie waar verantwoordelijkheden
en bevoegdheden duidelijk zijn afgebakend. Daarbij zijn de interpersoonlijke relaties
ondergeschikt aan procedures en protocollen. Weber gaf aan dat de bureaucratie
organisatie twee grote voordelen had boven de toen gangbare organisaties. Allereerst
1
,leverde het een efficiëntie voordeel op, door processen te standaardiseren en door taken
zoveel mogelijk op te delen in lossen activiteiten en deze activiteiten door getrainde
werknemers uit te laten voeren. Konden de arbeiders zich concentreren en bekwamen in de
betreffende deeltaak. Wat volgens weber de meest efficiënte manier is om medewerkers
binnen een organisatie in te zetten. Een ander voordeel was gelijkwaardigheid. Verder was
het grote voordeel van het standaardiseren dat willekeur en vriendjespolitiek in de
organisatie wordt tegengegaan. Dit was een noodzaak voor de steeds groter worden de
organisaties in die tijd.
Human Relations: Rond de tweede wereldoorlog ontstond een andere benadering binnen de
organisatiekunde. Tot die tijd was er alleen sprake van het scientific management dat zich
voornamelijk richtte op de productiviteit, efficiënte indeling van werk en dat arbeiders zag
als een verlengd stuk van machines. In 1950 kwam verandering in dit mensbeeld doormiddel
van de Human Relations theorie, de gedragskundige benadering. Vanuit deze stroming
kwamen arbeiders in een ander daglicht te staan. Zij werden nu gezien als denkende wezens
met behoefte, die het prettig vinden om aandacht te krijgen. Bedrijven kwamen erachter dat
al deze aandacht arbeiders juist motiveert en het zelfs mogelijk maakt dat zei meer uit
zichzelf halen ten voordele van de organisatie. Elton Mayo wordt als de grondlegger van de
human relations theorie gezien. Voorafgaand aan deze stroming starten Elton Mayo een
experiment in de Hawthorne fabrieken. In die Hawthorne fabrieken in Chicago was er begin
jaren 20 van de vorige eeuw een grote mate van ontevredenheid onder de arbeiders. Elthon
Mayo en zijn assistenten deden onderzoek naar veranderende arbeidsomstandigheden. Zei
experimenteerde onder andere met het licht, de duur van de pauzes en werkuren. De
conclusie die uit het Hawthorne-onderzoek was getrokken was het feit dat aandacht aan
arbeiders hun prestaties doet verbeteren. De groep arbeiders die in het onderzoek
betrokken was voelde zich gehoord en beleefde een gevoel van grote persoonlijke vrijheid.
De medewerkers vonden het prettig dat hun om medewerking werd gevraagd en hieraan
schreven zei zelf hun hogere werkprestaties toe. Deze persoonlijke aandacht stimuleerde de
groep nog beter samen te werken en zich volop in te zetten voor de organisatie.
De behoefde Pyramide van Maslow maakt ook onderdeel uit van de gedragskundige
benadering. Volgens Maslow wordt de motivatie van een mens bepaald door de
opeenvolgende behoefte fase.
Scientific. Gedragskundige human relations
Revisionisme: Het revisionisme streeft naar herziening en samenvoeging van scientific
management en de gedragskundige benadering. Aspecten als inspraak en opleidingen voor
het personeel staan in deze stroming centraal. De stroming revisionisme heeft ruime
aandacht geschonken aan de verschillende vormen van werk structurering en aan
2
, functionele paricipatievormen. Managen is het beinvloeden van gedrag. Het scientific
management legt daarbij de nadruk op hierarchie, taakspecalisatie, regels en in structies. De
human relations benadering verondersteld juist dat medewerkers vanzelf het goede doen als
zij ruimte krijgen om zichzelf te ontwikkelen. Het revisionisme zoekt naar een balans tussen
deze twee tegenovergestelde management stromingen. Het revisionisme combineert de
meer instrumentele sturing van scientific management met de mens gerichte sturing van
human relations. Onderdeel van deze stroming zijn onder andere de x/y theorie van
McGregor en de tweefactorentheorie van Herzberg.
Autoritair leiderschap (theorie x Mc Gregor): Dit is een vorm van leidinggeven waarbij de
leider alle beslissingen zelf neemt en tegen de werknemers, zonder inspraak te dulden, zegt
wat ze moeten doen, en later ook controleert of ze zijn bevel hebben opgevolgd. De typisch
autoritaire leider, die men ook wel autocraat (eigenmachtig) noemt, is een betweter en niet
geïnteresseerd in de mening van de ongeschikte. De autoritaire denkt volgens theorie x van
McGregor (de werknemer kan en wil geen verantwoordelijkheid dragen en moet gedirigeerd
en later gecontroleerd worden).
Democratisch leiderschap (Y-theorie van McGregor): Dit is het tegenovergestelde. De leider
is onderdeel van de groep. De groep neemt gezamenlijk alle beslissingen zonder een
duidelijke leider. Hierbij wordt meerderheid van stemmen of zelfs unanimiteit van stemmen
toegepast. Dit leidt ertoe dat de groep besluiteloos opereert. De leider hanteert de y-theorie
van McGregor. De democratische leider bepaalt de doelen niet zelf, maar laat de doelen
bepalen door de groep. Hun groepsbeleving bepaalt uiteindelijk de doelen.
Ook hebben we nog een mengvorm deze noemen we participatief leiderschap. Participatief
leiderschap, ook wel consultatief leiderschap genoemd, is een vorm van leiderschap waarbij
de leider onderdeel is van de groep, maar wel de baas blijft. Hij probeert de groep bij zijn
besluiten te betrekken. Wie echter niet wil meegaan in de groepsbeslissing zal duidelijk
voelen dat er een leider is. Ook handelt de leider volgens de y-theorie van Mc Gregor. De
leider hoopt op de inzet en het inzicht van de medewerkers om de juiste beslissing te nemen
en uit te voeren door hen verantwoordelijkheid te geven.
Herzberg raakte door Maslow geïnspireerd en bouwde voort op zijn theorie. Hij kwam met 2
factoren die beide andere invloed hebben op de motivatie van medewerkers. Satisfiers dit
zijn factoren die een werknemer motiveren tot betere prestaties. Zoals leuk werk,
waardering en erkenning door leidinggevende enz. Ook kwam hij met dissatisfiers en dat zijn
factoren die bijna geen motivatie opleveren maar bij het ontbreken wel worden gemist.
Zoals een contract, iedere maand salaris, status, zekerheid enz.
Management met betrekking tot systeem denken
Systeembenadering: De organisatie wordt gezien als een black box. De maatschappij vraagt
en de organisatie levert. Hoe kan de organisatie (de black box) zo optimaal mogelijk worden
ingericht om het input en output proces te laten slagen? De systeembenadering is een
theorie die organisaties en hun omgeving zien als 1 geheel van samenhangende onderdelen
dat als geheel gemanaged moet worden, om het gemeenschappelijke doel te bereiken.
Grondlegger van deze theorie is Cannet Bolding. Systemen zijn complex als gevolg van
onderlinge relaties van de verschillende elementen. De systeemtheorie stelt nu dat door de
3
