Productie- en Logistiek Management Samenvatting - Handelsingenieur - 19/20 eerste zit (PLM)

PRODUCTIE-‌‌EN‌‌LOGISTIEK‌‌MANAGEMENT‌ ‌
Simon‌‌Kuhn‌‌ ‌
‌
DEEL‌‌1:‌‌INLEIDENDE‌‌BESCHOUWINGEN‌‌OVER‌‌PRODUCTIE-‌‌EN‌‌LOGISTIEK‌‌MANAGEMENT‌ ‌
‌
H1.‌‌DE‌‌STUDIE‌‌VAN‌‌OPERATIONELE‌‌TRANSFORMATIEPROCESSEN‌ ‌
‌
Centraal‌‌in‌‌deze‌‌cursus‌‌staat‌‌het‌‌transformatieproces‌‌van‌‌inputs‌‌naar‌‌outputs.‌‌ ‌
We‌‌houden‌‌hier‌‌rekening‌‌met‌‌3‌‌kernparameters:‌ ‌
1. Tijd‌‌ ‌
2. Output‌ ‌
3. Voorraad‌ ‌
‌
We‌‌proberen‌g ‌ oederen‌‌en‌‌diensten‌‌‌op‌‌de‌‌markt‌‌te‌‌brengen‌ ‌
- overeenkomstig‌‌met‌‌de‌‌marktvereisten‌ ‌
- en‌‌met‌‌de‌‌gevraagde‌‌kwaliteitseigenschappen‌ ‌
- aan‌‌competitieve‌‌prijzen‌ ‌
- zo‌‌efficiënt‌‌mogelijk‌ ‌
- en‌‌op‌‌een‌‌gepast‌‌tijdstip‌ ‌
⇒ ‌‌hiervoor‌‌is‌b‌ eleid‌‌/‌‌management‌n ‌ odig‌ ‌
‌
Hierbij‌‌is‌‌het‌‌belangrijk‌‌dat‌‌we‌‌het‌‌aanbod‌‌op‌‌de‌‌vraag‌‌willen‌‌afstemmen‌‌(A = V ) ,‌‌maar‌‌in‌‌de‌‌praktijk‌‌is‌‌
dit‌‌niet‌‌altijd‌‌haalbaar:‌ ‌
‌
‌ V > A : vraagoverschot ‌
Dit‌‌lijkt‌‌gewenst‌‌omdat‌‌micro-economie‌‌ons‌‌vertelt‌‌dat‌‌we‌‌dan‌‌de‌‌prijs‌‌kunnen‌‌opkrikken.‌ ‌
Maar‌‌‌in‌‌de‌‌praktijk‌‌geldt‌‌dit‌‌enkel‌‌op‌m ‌ acro-economisch‌‌‌niveau‌‌(e.g.‌‌huizen,‌‌land,...)‌ ‌
→‌‌we‌‌kunnen‌‌noch‌‌onze‌‌prijs‌‌verhogen‌‌noch‌‌meer‌‌verkopen‌‌door‌‌tekort‌‌aan‌‌voorraad‌ ‌
⇒ ‌‌gemiste‌‌opportuniteit‌‌=‌o ‌ pportuniteitskost‌ ‌
‌
A > V : aanbodoverschot ‌
Dit‌‌lijkt‌‌geen‌‌echt‌‌probleem‌‌te‌‌zijn‌‌bij‌‌bepaalde‌‌producten,‌‌omdat‌‌we‌‌gewoonweg‌‌een‌‌voorraad‌‌
⇔
kunnen‌‌aanleggen‌‌( ‌‌bederfbare‌‌producten,‌‌dan‌‌is‌‌het‌‌wel‌‌een‌‌probleem).‌ ‌
Maar‌‌‌een‌‌voorraad‌‌is‌‌een‌‌investering‌‌die‌n ‌ iets‌‌‌opbrengt‌‌ ‌
→‌‌we‌‌hadden‌‌alternatief‌‌kunnen‌‌beleggen‌‌en‌‌iets‌‌meer‌‌kunnen‌‌verdienen‌ ‌
⇒ ‌‌gemiste‌‌opportuniteit‌‌=‌o ‌ pportuniteitskost‌ ‌
‌
Om‌‌die‌‌redenen‌‌is‌‌er‌‌duidelijk‌p ‌ roductie-‌‌en‌‌logistiek‌‌management‌‌nodig‌.‌ ‌
‌
PRESTATIEMAATSTAVEN‌ ‌
In‌‌het‌‌productiebeleid‌‌kunnen‌‌we‌‌op‌‌3‌‌kernparameters‌‌remediëren:‌ ‌
‌
1. Tijd‌‌‌=‌‌tijdmeting‌‌vanaf‌‌de‌‌start‌‌van‌‌een‌‌proces‌‌(input)‌‌tot‌‌het‌‌einde‌‌van‌‌het‌‌proces‌‌(output)‌ ‌
→‌‌meestal‌‌verkiezen‌‌we‌‌een‌‌zo‌‌kort‌‌mogelijke‌‌tijd,‌‌maar‌‌context‌‌kan‌‌afwijken‌ ‌
‌
2. Voorraad‌‌‌=‌‌hoeveelheid‌‌goederen‌‌/‌‌diensten‌‌in‌‌het‌‌proces‌‌ ‌
→‌‌geeft‌‌ook‌‌weer‌‌hoeveel‌‌werkkapitaal‌v‌ ast‌‌‌zit‌‌in‌‌dat‌‌proces‌ ‌
‌
3. Output‌‌‌=‌‌hoeveelheid‌‌goederen‌‌/‌‌diensten‌‌die‌‌per‌‌tijdseenheid‌‌in‌‌het‌‌proces‌‌verwerkt‌‌worden‌ ‌
→‌‌evaluatie‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌één‌‌machine‌‌(gedetailleerd)‌‌of‌‌supply‌‌chain‌‌(geaggregeerd)‌ ‌
→‌‌rekening‌‌houden‌‌van‌c ‌ apaciteiten‌,‌‌afstemming,‌‌outputverlies‌‌door‌‌kwaliteitsproblemen,...‌ ‌
‌
Belangrijk‌‌is‌‌te‌‌onthouden‌‌dat‌‌er‌‌een‌‌aangetoond‌‌verband‌‌tussen‌‌deze‌‌3‌‌prestatiemaatstaven‌‌bestaat,‌‌
namelijk‌‌de‌W ‌ et‌‌van‌‌Little‌‌‌zoals‌‌we‌‌die‌‌later‌‌gaan‌‌definiëren.‌ ‌
‌
‌
‌
‌

,H2.‌‌HET‌‌BELANG‌‌VAN‌‌PRODUCTIE‌‌EN‌‌LOGISTIEK‌‌IN‌‌ONZE‌‌ECONOMIE‌ ‌
‌
GLOBALISERING‌ ‌
Vandaag‌‌de‌‌dag‌‌is‌‌praktisch‌e‌ lk‌‌‌product‌‌het‌‌resultaat‌‌van‌‌een‌‌internationale‌‌samenwerking‌‌in‌‌een‌‌
netwerk‌‌van‌‌bedrijven.‌‌Dit‌‌resulteert‌‌in‌‌heel‌‌wat‌‌opportuniteiten,‌‌maar‌‌ook‌‌risico's:‌ ‌
‌
Outsourcing‌ ‌
In‌‌westerse‌‌landen‌‌neemt‌‌het‌‌aandeel‌‌industrie‌‌jaar‌‌na‌‌jaar‌‌af‌‌t.o.v.‌‌het‌‌BBP.‌‌ ‌
→‌‌grotere‌‌aanwezigheid‌‌van‌‌nieuwe‌‌economische‌‌grootmachten‌‌(China,‌‌Brazilië,...)‌ ‌
→‌‌veel‌‌uitbesteding‌‌aan‌‌derden‌‌(ICT,‌‌transport,...)‌‌en‌‌meer‌‌focus‌‌op‌‌de‌‌kerntaken‌ ‌
‌
Maar‌‌‌het‌‌belang‌‌van‌‌de‌‌industrie‌‌voor‌‌de‌‌nationale‌‌economie‌‌wordt‌v‌ aak‌‌onderschat‌:‌ ‌
1. Pre-‌‌en‌‌post-productieactiviteiten‌‌worden‌‌vaak‌‌als‌‌"diensten"‌‌gezien,‌‌maar‌‌zijn‌‌zeer‌‌
nauw‌‌gerelateerd‌‌aan‌‌productie‌‌en‌‌logistiek‌‌(research,‌‌financiering,...)‌ ‌
→‌s‌ ervitization‌‌=‌ ‌‌pre-‌‌en‌‌post-productieactiviteiten‌‌(diensten)‌ ‌
→‌‌we‌‌moeten‌‌productie‌‌/‌‌industrie‌‌veel‌‌ruimer‌‌interpreteren‌ ‌
‌
2. Reshoring‌ ‌
→‌‌meer‌‌en‌‌meer‌‌bedrijven‌‌halen‌‌productieactiviteiten‌‌terug‌‌naar‌‌oorspronkelijke‌‌land‌ ‌
→‌‌reden:‌‌toenemende‌‌loonkost‌‌in‌‌ontwikkelingslanden,‌m ‌ aar‌‌‌ook‌‌het‌‌gegeven‌‌dat‌‌ ‌
p
‌ roductie‌‌nodig‌‌is‌‌voor‌‌innovatie‌‌‌en‌‌dus‌‌is‌‌het‌‌voordelig‌‌om‌‌terug‌‌zelf‌‌te‌‌produceren‌ ‌
‌
⇒
3. Digitalisering‌‌van‌‌de‌‌industrie‌‌ ‌i‌ndustry‌‌4.0‌‌ ‌
zorgt‌‌dat‌‌we‌‌minder‌‌arbeidsintensief‌‌kunnen‌‌produceren‌‌en‌‌competitieve‌‌voordelen‌‌ ‌
kunnen‌‌behalen‌‌via‌‌smart‌‌technology‌ ‌
→‌‌bedrijven‌‌zijn‌‌geneigd‌‌productie‌‌terug‌‌binnen‌‌te‌‌brengen‌ ‌
‌
Maar‌‌stel‌‌dat‌‌er‌‌nog‌‌zoiets‌‌is‌‌als‌‌industriële‌‌erosie,‌‌en‌‌we‌‌inderdaad‌‌onze‌‌industrie‌‌
verliezen‌‌(wat‌‌in‌‌zekere‌‌mate‌‌zo‌‌is,‌‌alleen‌‌niet‌‌zo‌‌erg‌‌als‌‌men‌‌doet‌‌blijken),‌‌dan‌‌is‌‌er‌‌
nog‌‌steeds‌‌oog‌‌nodig‌‌voor‌‌andere‌‌bekwaamheden‌‌vandaag‌‌de‌‌dag:‌ ‌
1. onderzoek‌‌en‌‌innovatie‌‌naar‌‌voornamelijk‌‌technologie‌ ‌
2. investeringen‌‌in‌‌infrastructuur‌‌en‌‌automatisering‌ ‌
→‌‌volgt‌‌op‌‌het‌‌onderzoek‌
3. factorkosten‌ ‌
→‌‌"waar"‌‌produceren‌‌is‌‌belangrijk:‌‌rekening‌‌houden‌‌met‌‌de‌‌factorkosten‌ ‌
⇔
4. aard‌‌van‌‌de‌‌producten‌‌en‌‌diensten‌‌→‌‌slimme‌‌productie‌‌ ‌‌massaproductie‌ ‌
⇒ ‌i‌ndustrieel‌‌ecosysteem‌ ‌
‌
Ook‌‌zijn‌‌er‌‌nieuwe‌‌verkoopkanalen‌‌waardoor‌‌ook‌‌de‌‌logistiek‌‌zich‌‌zal‌‌moeten‌‌
aanpassen.‌‌Dit‌‌maakt‌‌allemaal‌‌overigens‌‌duidelijk‌‌dat‌‌PLM‌‌overlapt‌‌met‌‌heel‌‌wat‌‌
andere‌‌studiedomeinen‌‌(e.g.‌‌HRM,‌‌linear‌‌optimisation,‌‌micro‌‌economie,...)‌ ‌
‌
Footloose‌o ‌ f‌‌‌asset-light‌‌bedrijven‌ ‌
Dit‌‌zijn‌‌vaak‌‌nieuwe‌‌spelers,‌‌tot‌‌voor‌‌kort‌‌onbekende‌‌bedrijven,‌‌die‌‌nu‌‌enorm‌‌veel‌‌marktmacht‌‌
hebben‌‌door‌‌een‌‌efficiënt‌‌en‌‌creatief‌‌productie-‌‌en‌‌logistiek‌‌management.‌ ‌
→‌‌vrijwel‌g ‌ een‌‌‌eigen‌‌productie‌‌of‌‌assemblage,‌e ‌ nkel‌‌‌dienstverlening‌ ‌
→‌‌perfect‌‌mogelijk‌‌via‌‌globalisering‌ ‌
‌
Grote‌‌onzekerheid‌ ‌
Er‌‌is‌‌nu‌‌een‌‌enorm‌‌grote‌‌afhankelijkheid‌‌van‌‌internationale‌‌bedrijven‌‌onderling,‌‌wat‌‌betekent‌‌dat‌‌
er‌‌politieke,‌‌socio-economische,...‌‌problematieken‌‌internationale‌‌problemen‌‌teweeg‌‌brengen:‌ ‌
- corona‌ ‌
- brexit‌ ‌
- milieuproblemen‌ ‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌

, DEEL‌‌2:‌‌VOORRAADBEHEER‌‌ ‌
‌
H1.‌‌INLEIDENDE‌‌BESCHOUWINGEN‌
‌
Voorraad‌‌w ‌ ijst‌‌op‌‌de‌‌goederen‌‌die‌‌men‌‌bewaart‌‌om‌‌in‌‌de‌‌toekomst‌‌te‌‌kunnen‌‌herbruiken,‌‌verkopen,...‌
→‌‌op‌‌actiefzijde‌‌maar‌‌niet‌‌noodzakelijk‌‌een‌‌"asset",‌‌eerder‌‌een‌‌"liability"‌‌omdat‌‌geld‌‌dan‌‌vastzit‌ ‌
‌
Het‌‌belang‌‌van‌‌voorraad‌‌is‌‌sterk‌‌toegenomen,‌‌het‌‌is‌‌van‌‌strategisch‌‌belang‌‌voor‌‌winstgevende‌‌bedrijven‌ ‌
maar‌‌de‌‌vraag‌‌stelt‌‌zich‌‌dan‌‌hoeveel‌‌voorraad‌‌we‌‌willen‌‌aanhouden:‌ ‌
- 25‌‌-‌‌30%‌‌van‌‌de‌‌activa,‌‌90%‌‌van‌‌het‌‌werkkapitaal‌
- constant‌‌onder‌‌discussie:‌‌sales‌‌willen‌‌zoveel‌‌mogelijk,‌‌financiën‌‌zo‌‌weinig‌‌mogelijk‌ ‌
⇒
- aantal‌‌voorraden‌‌heeft‌‌ook‌‌een‌‌impact‌‌op‌‌de‌‌nationale‌‌economie‌‌ ‌‌Lehman‌‌Brothers‌ ‌
‌
DESTOCKING‌‌DOOR‌‌LEHMAN'S‌‌CRASH‌ ‌
Door‌‌een‌‌instabiliteit‌‌van‌‌de‌‌interbankenmarkt,‌‌kon‌‌elke‌‌individuele‌‌bank‌‌minder‌‌krediet‌‌verstrekken.‌ ‌
→‌‌ondernemingen‌‌kwamen‌‌zo‌‌minder‌‌gemakkelijk‌‌aan‌‌geld‌‌en‌‌moesten‌‌zo‌‌hun‌‌werkkapitaal‌‌verlagen‌ ‌
→‌w‌ erkkapitaal‌‌verlagen‌‌kan‌‌door‌‌voorraden‌‌te‌‌verlagen‌‌‌(=‌d ‌ estocking‌)‌ ‌
→‌‌voorraden‌‌verlagen‌‌betekent‌‌minder‌‌bestellen‌‌bij‌‌de‌‌leveranciers,‌‌die‌‌op‌‌hun‌‌beurt‌‌de‌‌vraag‌‌zien‌ ‌
‌afnemen‌‌en‌‌voorraden‌‌verlagen‌ ‌
‌
Dit‌‌hele‌‌proces‌‌creëerde‌‌een‌‌vicieuze‌‌cirkel‌‌waardoor‌‌industriële‌‌productie‌‌afnam,‌‌personeelsbestanden‌‌
⇒
gereduceerd‌‌werden‌‌en‌‌zo‌‌verder‌‌ ‌‌enorm‌‌grote‌‌impact‌‌op‌‌nationale‌‌economie‌ ‌
‌
Toch‌‌moet‌‌men‌‌ook‌‌bewust‌‌zijn‌‌dat‌‌een‌‌voorraad‌‌aanleggen‌‌ook‌n ‌ uttig‌‌‌kan‌‌zijn:‌ ‌
→‌‌enorm‌‌veel‌‌flexibiliteit‌‌en‌‌tijdswinst‌‌bij‌‌toename‌‌in‌‌vraag‌‌van‌‌consumenten‌ ‌
‌
We‌‌onderscheiden‌‌zo‌‌dus‌‌2‌‌soorten‌‌voorraden:‌ ‌
1. Disfunctionele‌‌voorraden‌ ‌
→‌‌voorraden‌‌door‌‌fouten,‌‌slechte‌‌communicatie,‌‌gebrekkige‌‌planning,...‌ ‌
⇒ ‌‌moeten‌‌geëlimineerd‌‌worden‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌het‌l‌ean‌‌/‌‌just-in-time‌‌principe‌ ‌
‌
2. Functionele‌‌voorraden‌ ‌
→‌‌voorraden‌‌met‌‌een‌‌strategisch‌‌nut‌‌(flexibiliteit,‌‌grotere‌‌omzet,‌‌meer‌‌assortiment,...)‌ ‌
⇒ ‌‌hebben‌‌wel‌‌degelijk‌‌een‌‌rendement‌‌en‌‌moeten‌‌dus‌‌aangehouden‌‌worden‌ ‌
‌
‌
1.1‌‌KOSTEN‌‌VERBONDEN‌‌AAN‌‌VOORRAAD‌ ‌
‌
⇒
Een‌‌voorraad‌‌impliceert‌‌altijd‌‌kosten‌‌‌ ‌o
‌ pportuniteitskosten‌:‌ ‌
doordat‌‌ons‌‌werkkapitaal‌‌vastzit‌‌in‌‌de‌‌voorraden,‌‌kunnen‌‌we‌‌dat‌‌geld‌‌niet‌‌gebruiken‌‌voor‌‌andere‌‌
investeringen‌‌in‌‌bv.‌‌fabrieken,‌‌machines,‌‌research,...‌ ‌
Dit‌‌noemt‌‌men‌‌de‌‌kapitaalkost‌‌of‌W‌ ACC‌‌(Weighted‌‌Average‌‌Cost‌‌of‌‌Capital)‌ ‌
‌
Daarnaast‌‌zijn‌‌er‌‌ook‌‌kosten‌‌ten‌‌gevolge‌‌van‌‌het‌v‌ erouderen‌‌van‌‌de‌‌voorraad‌:‌ ‌
- rotte‌‌voorraad:‌‌groenten,‌‌fruit‌ ‌
- outdated‌‌voorraad:‌‌technologie,‌‌mode‌ ‌
‌
En‌‌ten‌‌slotte‌‌hebben‌‌we‌‌ook‌‌nog‌‌kosten‌‌ten‌‌gevolge‌‌van‌s ‌ tockage‌‌‌en‌h
‌ andling‌.‌
‌
Kortom,‌‌voorraad‌‌resulteert‌‌in‌‌heel‌‌wat‌‌kosten.‌‌Om‌‌die‌‌reden‌‌behandelen‌‌we‌‌voorraad‌‌niet‌‌als‌‌een‌‌
actief,‌‌maar‌‌eerder‌‌als‌‌een‌‌passief‌‌→‌‌we‌‌willen‌‌enkel‌‌het‌‌nodige‌‌niveau‌‌van‌‌voorraad‌‌aanhouden.‌ ‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌

,1.2‌‌WAAROM‌‌BESTAAN‌‌VOORRADEN‌ ‌
‌
Ondanks‌‌de‌‌kosten‌‌die‌‌ze‌‌meebrengen,‌‌worden‌‌er‌‌toch‌‌voorraden‌‌aangehouden.‌‌We‌‌onderscheiden‌‌3‌‌
belangrijke‌‌factoren‌‌die‌‌voorraden‌‌verantwoorden:‌ ‌
1. Tijd‌‌en‌‌ritmeverschillen‌
→‌‌voorraden‌‌dienen‌‌als‌‌een‌‌soort‌‌"buffer"‌‌voor‌‌de‌‌verschillende‌‌ritmes‌‌van‌‌leveranciers,‌‌klanten‌ ‌
‌en‌‌de‌‌eigen‌‌productie‌ ‌
→‌‌dient‌‌ter‌‌afstemming‌‌van‌‌vraag‌‌en‌‌aanbod‌ ‌
→‌‌gebruikt‌‌om‌‌tijdspanne‌‌te‌‌verkorten:‌m ‌ en‌‌kan‌‌de‌‌doorlooptijd‌‌proberen‌‌verkorten‌‌indien‌‌men‌‌ ‌
d ‌ e‌‌voorraad‌‌wil‌‌reduceren.‌ ‌
‌
2. Onzekerheid‌‌en‌‌variabiliteit‌ ‌
In‌‌een‌‌dynamische‌‌omgeving‌‌moet‌‌men‌‌rekening‌‌houden‌‌met‌‌onzekerheid:‌‌onzekere‌‌
consumentenvraag,‌‌onzekere‌‌leveringstermijnen,...‌ ‌
→‌‌voorraad‌‌dient‌‌als‌‌een‌‌soort‌‌"buffer"‌‌voor‌‌de‌‌variabiliteit‌‌in‌‌een‌‌dynamische‌‌omgeving‌ ‌
→‌m ‌ en‌‌kan‌‌de‌‌onzekerheid‌‌proberen‌‌verminderen‌‌/‌‌vermijden‌‌indien‌‌men‌‌de‌‌voorraad‌‌wil‌ ‌ ‌
r‌ educeren‌ ‌
‌‌
3. Economisch‌‌motief‌ ‌
Voorraden‌‌zijn‌‌steeds‌‌het‌‌gevolg‌‌van‌‌een‌‌reeks‌‌kostenafwegingen:‌ ‌
‌
- Bestel-‌‌of‌‌omstelkosten‌ ‌
de‌‌kosten‌‌die‌‌gepaard‌‌gaan‌‌met‌‌het‌‌plaatsen‌‌van‌‌een‌‌bestelling‌‌(transport,...)‌‌of‌‌
omschakelen‌‌van‌‌een‌‌machine‌‌(handling,...)‌‌zijn‌‌vaak‌o ‌ ngeacht‌‌‌de‌‌bestelling‌ ‌
→‌‌we‌‌willen‌‌dus‌‌liefst‌‌zoveel‌‌mogelijk‌‌ineens‌‌bestellen‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌schaalvoordelen‌‌en‌‌voorraad‌ ‌
‌
- Tekortkosten‌ ‌
de‌‌kosten‌‌die‌‌gepaard‌‌gaan‌‌met‌‌de‌‌verloren‌‌verkoop‌‌ten‌‌gevolge‌‌van‌‌een‌‌stockbreuk:‌‌
verlies‌‌van‌‌vertrouwen‌‌van‌‌de‌‌klant,‌‌kosten‌‌wegens‌‌niet-nakoming,...‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌tekortkosten‌‌en‌‌voorraad‌‌ ‌
‌
- Prijskortingen‌ ‌
kunnen‌‌aanleiding‌‌geven‌‌tot‌‌plots‌‌grotere‌‌aankoophoeveelheden‌‌en‌‌dito‌‌voorraden,‌‌
maar‌‌uiteraard‌‌is‌‌dit‌‌geen‌‌zekerheid‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌prijskortingen‌‌en‌‌voorraad‌‌ ‌
‌
- Seizoensschommelingen‌ ‌
spreekt‌‌voor‌‌zich‌ ‌
⇒ ‌‌afweging‌‌tussen‌‌flexibiliteit‌‌in‌‌vraag‌‌of‌‌aanbod‌‌en‌‌voorraad‌
‌
In‌‌any‌‌case,‌‌we‌‌moeten‌‌op‌‌zoek‌‌gaan‌‌naar‌‌voorraadmodellen‌‌die‌‌ons‌‌in‌‌staat‌‌stellen‌‌de‌‌kosten‌‌te‌‌
minimaliseren‌‌(eliminatie‌‌van‌‌disfunctionele‌‌voorraden)‌‌maar‌‌tegelijkertijd‌‌ook‌‌te‌‌voldoen‌‌aan‌‌de‌‌
vooropgestelde‌‌strategie‌‌en‌‌het‌s ‌ erviceniveau‌.‌ ‌
‌
‌
1.3‌‌METEN‌‌VAN‌‌VOORRADEN‌ ‌
‌
We‌‌bekijken‌‌nu‌‌manieren‌‌om‌‌voorraad‌‌(3e‌‌perspectief‌‌van‌‌PLM)‌‌kwantitatief‌‌te‌‌definiëren.‌ ‌
We‌‌maken‌‌een‌‌onderscheid‌‌tussen‌‌statische‌‌en‌‌dynamische‌‌maatstaven:‌ ‌
‌
STATISCHE‌‌VOORRAADANALYSE‌ ‌
⇒ ‌‌hier‌‌meten‌‌we‌‌de‌‌voorraad‌‌via‌‌een‌m‌ omentopname‌‌‌of‌‌een‌g ‌ emiddelde‌‌‌over‌‌een‌‌bepaalde‌‌tijdspanne‌ ‌
‌
1. Voorraadwaarde‌ ‌
- via‌‌het‌‌aantal‌‌stuks‌‌van‌‌een‌‌bepaald‌‌product‌‌of‌S
‌ KU‌‌(stock‌‌keeping‌‌unit)‌ ‌
×
- via‌‌de‌‌waarde‌‌van‌‌deze‌‌voorraad:‌‌v oorraadwaarde = aantal stuks AAN KOOP prijs ‌
‌
In‌‌beide‌‌gevallen‌‌kan‌‌afgeleid‌‌worden‌‌hoeveel‌w‌ erkkapitaal‌‌‌vast‌‌zit‌‌in‌‌de‌‌voorraad.‌ ‌

, 2. Ratio‌‌voorraadwaarde‌‌op‌‌jaaromzet‌‌aan‌‌kostprijs‌ ‌
→‌‌dit‌‌ratio‌‌wordt‌‌vaak‌‌gebruikt‌‌om‌‌de‌‌voorraden‌‌onder‌‌verschillende‌‌bedrijven‌‌te‌‌bestuderen‌ ‌
→‌‌biedt‌‌een‌t‌ ijdsdimensie‌‌a ‌ an‌‌de‌‌voorraadanalyse:‌ ‌
- het‌‌geeft‌‌aan‌‌hoe‌‌lang‌‌we‌‌onze‌‌voorraad‌‌houden‌ ‌
- maar‌‌misschien‌‌belangrijker:‌‌hoe‌‌lang‌‌het‌‌werkkapitaal‌‌vast‌‌zit‌ ‌
‌
⇒‌‌aantal dagen / maanden / jaren voorraad = voorraadwaarde
kostprijs verkochte goederen
‌
‌
3. Voorraadrotatie‌ ‌
→‌‌dit‌‌ratio‌‌geeft‌‌aan‌‌hoeveel‌‌keer‌‌de‌‌voorraad‌j‌aarlijks‌‌‌gemiddeld‌‌roteert‌ ‌
→‌‌hangt‌‌sterk‌‌af‌‌van‌‌het‌‌soort‌‌product:‌ ‌
- A-producten:‌‌sterke‌‌voorraadrotatie‌‌ ‌
- B-producten:‌‌gemiddelde‌‌voorraadrotatie‌ ‌
- C-producten:‌‌zwakke‌‌voorraadrotatie‌ ‌
- D-producten:‌‌geen‌‌voorraadrotatie‌‌→‌d ‌ ode‌p ‌ roducten‌ ‌
‌
⇒‌‌voorraadrotatie = kostprijs verkochte goederen
voorraadwaarde ‌
‌
DYNAMISCHE‌‌VOORRAADANALYSE‌ ‌
In‌‌plaats‌‌van‌‌een‌‌momentopname‌‌of‌‌gemiddelde‌‌in‌‌de‌‌tijd,‌‌kijken‌‌we‌‌nu‌‌naar‌‌de‌‌voorraadopbouw‌‌of‌‌-‌‌
afbouw‌d ‌ oorheen‌‌de‌‌tijd‌.‌‌ ‌
‌
1.‌‌Voorraadprofiel‌‌ ‌
We‌‌bekijken‌‌dit‌‌begrip‌‌vanuit‌‌een‌‌oefening.‌‌ ‌
Veronderstel:‌ ‌
- jaaromzet‌‌aan‌‌kostprijs‌‌(dus‌‌omzet‌‌excl.‌‌winstmarge)‌‌=‌‌$3650‌‌/‌‌jaar‌ ‌
- stel‌‌dat‌‌er‌‌50‌‌weken‌‌gewerkt‌‌wordt‌‌→‌‌$73‌‌/‌‌week‌ ‌
- $73‌‌/‌‌week‌‌=‌‌$27.8‌‌/‌‌week‌‌aan‌‌MRO‌‌en‌‌GS‌‌+‌‌$45.2‌‌/‌‌week‌‌aan‌‌lonen‌‌en‌‌overhead‌ ‌
‌
Wat‌‌betreft‌‌het‌‌aantal‌‌weken‌‌van‌‌het‌‌productieproces‌‌(=/=‌‌gemiddelde‌‌tijd‌‌tot‌‌werkkapitaal‌‌vrij‌‌komt):‌ ‌
- MRO‌‌en‌‌GS:‌‌3‌‌weken‌‌in‌‌voorraad‌ ‌
- assemblage:‌‌13‌‌weken‌‌ ‌
- eindproduct:‌‌8‌‌weken‌‌in‌‌voorraad‌ ‌
‌
We‌‌kunnen‌‌nu‌p ‌ er‌‌fase‌d
‌ e‌‌voorraadwaarde‌o ‌ p‌‌een‌‌willekeurig‌
moment‌‌‌berekenen.‌‌ ‌
‌
De‌‌totale‌‌voorraadwaarde‌‌=‌‌oppervlakte‌‌van‌‌volledige‌‌figuur‌ ‌
=‌‌$1,323‌ ‌
1,323 dollar
→‌‌aantal‌‌dagen‌‌voorraad:‌‌3650 dollar / jaar x 50 w. = 18, 12 weken ‌
→‌‌voorraadrotatie:‌‌ 1,323 dollar/
3,650 dollar jaar
= 2.76 rotaties per jaar ‌
‌
Wat‌‌is‌‌het‌‌verschil‌‌tussen‌‌24‌‌weken‌‌en‌‌18,12‌‌weken?‌ ‌
⇒
- 24‌‌weken‌‌ ‌‌fysische‌‌tijd‌‌dat‌‌een‌‌eenheid‌‌in‌‌voorraad‌‌
blijft‌ ‌
- 18,12‌‌weken‌‌ ‌g ⇒
‌ emiddelde‌‌tijd‌‌dat‌‌het‌‌duurt‌‌om‌‌één‌‌
geïnvesteerde‌‌euro‌‌terug‌‌te‌‌verdienen‌ ‌
‌
De‌‌reden‌‌voor‌‌het‌‌verschil‌‌is‌‌dat‌‌euro's‌‌steeds‌‌later‌‌en‌‌later‌‌
worden‌‌geïnvesteerd‌‌en‌‌dat‌‌euros‌‌op‌‌bv.‌‌week‌‌16‌‌sneller‌‌
worden‌‌terugverdiend‌‌dan‌‌euros‌‌op‌‌bv.‌‌week‌‌1‌ ‌
→‌‌gemiddelde‌‌waarde‌‌en‌‌vandaar‌‌dat‌‌die‌‌lager‌‌ligt‌‌dan‌‌24‌ ‌
‌
We‌‌zien‌‌dat‌‌hier‌d
‌ e‌‌focus‌‌voornamelijk‌‌op‌‌de‌d
‌ oorlooptijd‌l‌igt‌:‌ ‌
1. geeft‌‌een‌‌idee‌‌waar‌‌we‌‌onze‌‌voorraden‌‌het‌‌langst‌‌vasthouden‌‌→‌‌remediëring‌‌mogelijk‌ ‌
2. geeft‌‌een‌‌kwantitatieve‌‌betekenis‌‌aan‌‌remediëringen‌‌→‌‌de‌‌voorraad‌‌GS‌‌met‌‌1‌‌week‌‌inkorten‌‌
resulteert‌‌in‌‌een‌‌besparing‌‌van‌‌$27.8‌‌euro.‌ ‌
‌
‌

, We‌‌kunnen‌‌de‌‌analyse‌‌doortrekken‌‌naar‌‌klanten-‌‌en‌‌leverancierskredieten:‌ ‌
a. cost-to-cash‌:‌‌totale‌‌doorlooptijd‌‌van‌‌al‌‌onze‌‌kosten‌‌(voorraad‌‌+‌‌klanten‌‌die‌‌moeten‌‌betalen)‌ ‌
b. cash-to-cash‌:‌‌totale‌‌doorlooptijd‌‌van‌‌kosten‌m ‌ inus‌‌‌doorlooptijd‌‌van‌‌leverancierskrediet‌ ‌
→‌‌elke‌‌reductie‌‌in‌‌de‌‌cash-to-cash‌‌cyclus‌‌resulteert‌‌in‌‌minder‌‌nood‌‌aan‌‌werkkapitaal‌ ‌
‌
2.‌‌Cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌ ‌
We‌‌gebruiken‌‌een‌‌cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌om‌‌een‌‌beter‌‌idee‌‌te‌‌krijgen:‌ ‌
- van‌‌de‌g ‌ emiddelde‌‌voorraad‌i‌n‌‌een‌‌systeem‌ ‌
- de‌‌evolutie‌‌van‌‌input‌‌en‌‌output‌‌onderling‌‌en‌‌gezamenlijk‌ ‌
- de‌g ‌ emiddelde‌‌doorlooptijd‌‌‌van‌‌één‌‌order‌‌(goederen‌‌meestal)‌ ‌
‌
Als‌‌we‌‌de‌‌cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌analyseren:‌ ‌
- verticale‌‌doorsnede‌‌ ‌
=‌‌verschil‌‌cumulatieve‌‌input‌‌en‌‌cumulatieve‌‌output‌‌op‌‌een‌‌gegeven‌‌moment‌ ‌
=‌h‌ oeveelheid‌‌voorraad‌‌in‌‌het‌‌systeem‌ ‌
‌
- horizontale‌‌doorsnede‌ ‌
=‌‌tijd‌‌om‌‌één‌‌bepaalde‌‌input‌‌om‌‌te‌‌zetten‌‌in‌‌output‌ ‌
=‌g‌ emiddelde‌‌doorlooptijd‌‌(l‌ead‌‌time‌)‌‌van‌‌een‌‌productieorder‌ ‌
‌
Gemiddeld‌‌want‌‌bij‌‌FIFO‌‌of‌‌LIFO‌‌kan‌‌men‌‌nooit‌‌met‌‌100%‌‌zekerheid‌‌zeggen‌‌
dat‌‌een‌‌output‌‌de‌‌x-de‌‌input‌‌is.‌ ‌

‌
WET‌‌VAN‌‌LITTLE‌‌ ‌
Door‌‌de‌‌verticale‌‌en‌‌horizontale‌‌doorsnede‌‌van‌‌de‌‌cumulatieve‌‌input-outputgrafiek‌‌te‌‌nemen,‌‌ontdekken‌‌
we‌‌een‌‌interessante‌‌wetmatigheid:‌‌de‌‌gemiddelde‌‌voorraad‌‌is‌‌gelijk‌‌aan‌‌het‌‌product‌‌van‌‌de‌‌gemiddelde‌‌
lead‌‌time‌‌en‌‌de‌‌gemiddelde‌‌productie.‌‌ ‌
‌
W et van Little : gemiddelde voorraad = g emiddelde doorlooptijd × gemiddelde productie ‌
‌
En‌‌dit‌‌verband‌‌verklaart‌‌al‌‌meteen‌‌waarom‌‌we‌‌PLM‌‌op‌‌die‌‌3‌‌perspectieven‌‌bekijken.‌ ‌
De‌‌wet‌‌van‌‌Little‌‌houdt‌‌in‌‌dat‌‌als‌‌we‌‌2‌‌van‌‌de‌‌3‌‌parameters‌‌kennen,‌‌we‌‌de‌‌3e‌‌altijd‌‌kunnen‌‌bepalen.‌ ‌
Willen‌‌we‌‌de‌‌gemiddelde‌‌voorraad‌‌reduceren:‌ ‌
- reduceren‌‌we‌‌de‌‌gemiddelde‌‌doorlooptijd‌ ‌
- reduceren‌‌we‌‌de‌‌gemiddelde‌‌productie‌‌/‌‌input‌ ‌
‌
‌
H2.‌‌DETERMINISTISCHE‌‌MODELLEN‌ ‌
‌
Bij‌‌het‌‌voorraadbeheer‌‌stellen‌‌we‌‌ons‌‌2‌‌belangrijke‌‌vragen:‌ ‌
1. Hoeveel‌‌‌moeten‌‌we‌‌bestellen‌‌/‌‌produceren?‌‌ ‌Q ⇒ ‌ uantity‌‌(Q)‌ ‌
2. Wanneer‌‌‌moeten‌‌we‌‌bestellen‌‌/‌‌produceren?‌‌ ‌O ⇒ ‌ rderpunt‌‌(OP)‌‌/‌‌vast‌‌bestelinterval‌ ‌
‌
Als‌‌antwoord‌‌op‌‌die‌‌vragen‌‌onderscheiden‌‌we‌2 ‌ ‌‌soorten‌‌voorraadbeheer‌:‌ ‌
1. Economic‌‌Order‌‌Quantity-model‌ ‌
⇒ ‌‌we‌‌zoeken‌‌de‌‌optimale‌‌bestelhoeveelheid,‌‌ongeacht‌‌het‌‌bestelinterval‌ ‌
‌
2. Economic‌‌Order‌‌Interval-model‌ ‌
⇒ ‌‌we‌‌zoeken‌‌het‌‌optimale‌‌bestelinterval,‌‌ongeacht‌‌de‌‌bestelhoeveelheid‌ ‌
‌
Bij‌‌deterministisch‌‌modellen‌‌zijn‌‌deze‌‌2‌‌bestelregels‌‌identiek‌,‌‌bij‌‌stochastische‌‌modellen‌‌niet‌‌meer.‌ ‌
‌
In‌‌de‌‌volgende‌‌deterministische‌‌modellen‌‌maken‌‌we‌‌enkele‌‌(niet‌‌al‌‌te‌‌realistische)‌‌assumpties:‌ ‌
1. De‌d ‌ emand‌‌(D)‌i‌s‌c‌ onstant‌‌‌en‌‌met‌z‌ ekerheid‌‌‌gekend‌
2. De‌l‌evertermijn‌‌(L)‌‌i‌s‌‌ook‌c‌ onstant‌‌‌en‌‌wordt‌d ‌ irect‌‌‌uitgevoerd‌ ‌
‌
Enkel‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌deze‌‌assumpties‌‌van‌‌zekerheid‌‌(=‌‌deterministisch),‌‌gelden‌‌volgende‌‌modellen,‌‌
hoewel‌‌deze‌‌later‌‌uitgebreid‌‌zullen‌‌worden‌‌met‌‌meer‌‌realistische‌‌veronderstellingen.‌ ‌
‌